華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。鐵達尼號也是在一片歡呼聲中出的海。
我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們並不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界的發展走勢，以及別人不願公布的潛在成就。華為在這方麵很年輕，幼稚，很不成熟。
華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：我公司初創時期處於饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去，哪來的科學管理。但是，隨著創業初期的過去，這種偏向並沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層的幹部多來自研發、營銷的幹部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以至強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不準確，成本核算與控製沒有進入項目，會計帳目的分產品、分層、分區域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體係不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優秀幹部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好?天知道。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。
華為由於短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的幹部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責製的障礙。對人負責製與對事負責製是兩種根本不同的製度，對人負責製是一種收斂的係統，對事負責製是依據流程及授權，以及有效的監控，使最明白人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體係。而現在華為的高中級幹部都自覺不自覺地習慣於對人負責製，使流程化it管理推行困難。
職業化、規範化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳裏出來的土八路，還習慣於埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序地一會兒就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。要迅速實現it管理，我們的幹部素質，還必須極大地提高。
推行it的障礙，主要來自公司內部，來自高中級幹部因電子流管理導致權力喪失的失落。我們是否正確認識了公司的生死存亡必須來自管理體係的進步?這種進步就是快速、正確，端對端，點對點，去除了許多中間環節。麵臨大批的高中級幹部隨it(管理)的推行而下崗，我們是否作好了準備。為了保住帽子與權杖，是否可以不推行電子商務?這關鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工勞動?我看是做不到的。沉舟側畔千帆過，我們不前進必定死路一條。
華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……
但隻要我們不斷地發現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有出路的。就如鬆下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業員工一樣，能救華為的，也隻有華為自己的員工。從來就沒有什麽救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。
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人生之旅篇：任正非(6)
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冬天總會過去，春天一定來到。我們乘著冬天，養精蓄銳，加強內部的改造，我們和日本企業一道，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。
創業難，守成難，知難不難。
高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。
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人生之旅篇：劉二飛(1)
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作者簡介：劉二飛，美林中國區主席兼亞太區科技部主管，曾被《全球金融雜誌》推選為“全球50位投資銀行家”之一，業內大名鼎鼎的“投行專家”。
這半年的經歷，讓我體會了人生的得失無常，讓我在麵對金融界的風雲變幻時，有了始終能保持處變不驚的心態。——劉二飛
20年投行生涯我從未失敗過
哈佛奠定了我做投行的成功基礎
我出生在東北，曾經有過兩次插隊下鄉的經歷。在吉林省雙陽縣插隊的3年時間裏，我和其他人一樣幹農活，什麽苦都吃過，惟一不同的是別人閑下來的時候，我做得最多的事情就是背英語單詞，讀英文原版小說。憑著這點外語，1977年，我考進了北京外國語學院英語係。
與所有學習外語的學生一樣，臨畢業，我也動了去美國的念頭。但那個時候消息閉塞，根本不知道哪個學校能錄取，我便翻出英文字典後麵列出的美國學校名單，逐個寫申請信。每封信上貼一張7毛錢的國際郵票，一共發了50封信。1981年，我被美國布蘭戴斯大學錄取了。
到了美國我才發現自己沒有用武之地，英語隻是讓我可以與人溝通，卻不能謀生。我決心重新再來，選擇了經濟與國際關係專業。我首先進入美國一所猶太人的私立大學，做了那裏有史以來的第一個中國學生。拿到經濟學的學士學位以後，我又考取了哈佛的mba。由於費用太高，我推遲了入學日期，進入自己的第一個美國單位：羅西爾投資銀行。
剛剛進入羅西爾銀行的時候，我對這個行業的一切都還十分陌生。我特意穿了一套新買的西裝，可是一進公司才發現，自己那身西服和其他人的不一樣，我的西裝是淺藍色的，領帶是紅色的。下了班以後，我的美國媽媽給我開了個party，慶祝我畢業找到了工作。在那個晚會上，有人告訴我，如果在投資銀行工作，那樣的打扮是不合時宜的。做投行，我真正的改變是從這一天開始的。
改變的不僅僅是服裝儀表，在羅西爾工作的一年裏，奠定了我日後的從業方向。也是在這一年裏，讓我懂得了以前從未聽說的“市場”概念，而且還知道，隻學經濟做不了市場，與“市場”有關的概念還有商業、管理、營銷……名目眾多的課程，對我來說都是陌生的。
人生之旅篇
工作一年後，賺夠學費，也拿到推薦信，我加入哈佛商學院第一批中國大陸學員的行列。包括我在內，當時就讀哈佛的隻有3個大陸人。
可進入哈佛時我最初的感覺並不是太好，覺得“太虧”了，因為哈佛上課的日常規律是：老師不講，學生講。這和國內的授課方式截然不同。當時我想，這不是浪費我們的時間麽，我省吃儉用地攢學費，到這兒是為了學知識的，老師不講課，那還怎麽學呢?
過一段時間後，我才發現哈佛mba的精妙所在。其實，在學校期間學到什麽知識，我現在是一點也想不起來了，但是哈佛奠定了我做投行的成功基礎。這基礎是什麽呢?是找到了感覺和自信。
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我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們並不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界的發展走勢，以及別人不願公布的潛在成就。華為在這方麵很年輕，幼稚，很不成熟。
華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：我公司初創時期處於饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去，哪來的科學管理。但是，隨著創業初期的過去，這種偏向並沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層的幹部多來自研發、營銷的幹部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以至強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不準確，成本核算與控製沒有進入項目，會計帳目的分產品、分層、分區域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體係不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優秀幹部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好?天知道。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。
華為由於短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的幹部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責製的障礙。對人負責製與對事負責製是兩種根本不同的製度，對人負責製是一種收斂的係統，對事負責製是依據流程及授權，以及有效的監控，使最明白人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體係。而現在華為的高中級幹部都自覺不自覺地習慣於對人負責製，使流程化it管理推行困難。
職業化、規範化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳裏出來的土八路，還習慣於埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序地一會兒就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。要迅速實現it管理，我們的幹部素質，還必須極大地提高。
推行it的障礙，主要來自公司內部，來自高中級幹部因電子流管理導致權力喪失的失落。我們是否正確認識了公司的生死存亡必須來自管理體係的進步?這種進步就是快速、正確，端對端，點對點，去除了許多中間環節。麵臨大批的高中級幹部隨it(管理)的推行而下崗，我們是否作好了準備。為了保住帽子與權杖，是否可以不推行電子商務?這關鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工勞動?我看是做不到的。沉舟側畔千帆過，我們不前進必定死路一條。
華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……
但隻要我們不斷地發現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有出路的。就如鬆下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業員工一樣，能救華為的，也隻有華為自己的員工。從來就沒有什麽救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。
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人生之旅篇：任正非(6)
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冬天總會過去，春天一定來到。我們乘著冬天，養精蓄銳，加強內部的改造，我們和日本企業一道，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。
創業難，守成難，知難不難。
高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。
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人生之旅篇：劉二飛(1)
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作者簡介：劉二飛，美林中國區主席兼亞太區科技部主管，曾被《全球金融雜誌》推選為“全球50位投資銀行家”之一，業內大名鼎鼎的“投行專家”。
這半年的經歷，讓我體會了人生的得失無常，讓我在麵對金融界的風雲變幻時，有了始終能保持處變不驚的心態。——劉二飛
20年投行生涯我從未失敗過
哈佛奠定了我做投行的成功基礎
我出生在東北，曾經有過兩次插隊下鄉的經歷。在吉林省雙陽縣插隊的3年時間裏，我和其他人一樣幹農活，什麽苦都吃過，惟一不同的是別人閑下來的時候，我做得最多的事情就是背英語單詞，讀英文原版小說。憑著這點外語，1977年，我考進了北京外國語學院英語係。
與所有學習外語的學生一樣，臨畢業，我也動了去美國的念頭。但那個時候消息閉塞，根本不知道哪個學校能錄取，我便翻出英文字典後麵列出的美國學校名單，逐個寫申請信。每封信上貼一張7毛錢的國際郵票，一共發了50封信。1981年，我被美國布蘭戴斯大學錄取了。
到了美國我才發現自己沒有用武之地，英語隻是讓我可以與人溝通，卻不能謀生。我決心重新再來，選擇了經濟與國際關係專業。我首先進入美國一所猶太人的私立大學，做了那裏有史以來的第一個中國學生。拿到經濟學的學士學位以後，我又考取了哈佛的mba。由於費用太高，我推遲了入學日期，進入自己的第一個美國單位：羅西爾投資銀行。
剛剛進入羅西爾銀行的時候，我對這個行業的一切都還十分陌生。我特意穿了一套新買的西裝，可是一進公司才發現，自己那身西服和其他人的不一樣，我的西裝是淺藍色的，領帶是紅色的。下了班以後，我的美國媽媽給我開了個party，慶祝我畢業找到了工作。在那個晚會上，有人告訴我，如果在投資銀行工作，那樣的打扮是不合時宜的。做投行，我真正的改變是從這一天開始的。
改變的不僅僅是服裝儀表，在羅西爾工作的一年裏，奠定了我日後的從業方向。也是在這一年裏，讓我懂得了以前從未聽說的“市場”概念，而且還知道，隻學經濟做不了市場，與“市場”有關的概念還有商業、管理、營銷……名目眾多的課程，對我來說都是陌生的。
人生之旅篇
工作一年後，賺夠學費，也拿到推薦信，我加入哈佛商學院第一批中國大陸學員的行列。包括我在內，當時就讀哈佛的隻有3個大陸人。
可進入哈佛時我最初的感覺並不是太好，覺得“太虧”了，因為哈佛上課的日常規律是：老師不講，學生講。這和國內的授課方式截然不同。當時我想，這不是浪費我們的時間麽，我省吃儉用地攢學費，到這兒是為了學知識的，老師不講課，那還怎麽學呢?
過一段時間後，我才發現哈佛mba的精妙所在。其實，在學校期間學到什麽知識，我現在是一點也想不起來了，但是哈佛奠定了我做投行的成功基礎。這基礎是什麽呢?是找到了感覺和自信。
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