把啤酒的事情先放一邊，傅鬆開始向方競存說起這兩天自己的疑惑。
方競存聽得很認真，一邊聽還一邊偶爾在筆記本上隨手寫上一兩個字，不多，直到傅鬆講完，一頁紙還沒填滿。
傅鬆端起茶杯喝了口茶，歎氣道：“現在擺在我麵前有兩條路，一條是‘大而全’，一條是‘精而專’。當然，我希望能兼顧‘大而全’和‘精而專’，不過我知道這是不現實的。所以，這兩條路該選哪一條，或者更側重於哪一條路，需要給出你的意見和建議。”
方競存沉吟了片刻，道：“傅總，我覺得您的這個問題可以分解成兩個問題來講。”
“哦？”傅鬆來了興趣，“哪兩個問題？”
他一直覺得隻有一個問題，也就是“大而全”還是“精而專”的問題。
方競存道：“第一個是關於效率的問題，如何構建更加高效、更具執行力、如臂使指的組織架構。集團自成立起到現在，一直實行的是橫向的業務分工和縱向的決策分工。
前年，集團的組織架構做了一次較大程度的調整，剝離了很多跟主業不相關的業務，實現了組織架構的第一次大規模壓縮。
在企業管理上有這麽一種說法，組織架構的跨度影響精力，深度影響控製，精力和控製這兩個方麵如何取舍，也就表現在是“大而全”還“精而專”的道路選擇上……。”
傅鬆不置可否道：“最近兩年，國外一些企業提出了扁平化組織結構。扁平化組織結構增加了管理幅度，減少了管理層級，效率會提高不少。你覺得集團有沒有可能、有沒有必要嚐試一下？”
方競存很果斷地道：“我覺得沒必要。傅總，一個企業的組織架構雖然不是一成不變的，需要不斷地調整和修正，但並不代表可以隨意更改。
我這些年經常來內地考察，也走訪了很多地方。內地的很多企業都在談改革，但它們的改革給我一種感覺，就是為了改革而改革，而不知道為什麽要改革，為什麽要這麽改革，以及改革後要實現什麽目標。”
傅鬆笑道：“我明白你的意思，扁平化架構雖好，也有很多企業在嚐試，但我們自己不能為了扁平化而扁平化。”
方競存點點頭道：“適合自己的就是最好的。而且扁平化組織架構對一個企業各方麵都提出了非常高的要求。
比如，人員素質，甚至要求每個人都是各自領域的專家，沒有足夠高素質的人才，這種模式根本玩不轉。
另外，扁平化組織架構要求企業從職責製的管理模式中脫離出來，建立網絡化、虛擬化的組織，這對信息化的要求也非常高，需要以計算機和信息網絡為基礎和支撐。
以國內目前的條件來說，根本沒有這個基礎，如果非要強行上，結果很可能是hd學步。”
說到這，方競存話鋒一轉：“當然，扁平化的組織架構是未來的一種趨勢，我們可以提前做一些研究，在不影響集團運行的前提下，逐步向這種模式靠攏。”
傅鬆對他的回答還算滿意，如果方競存為了迎合自己說什麽現在就應該搞扁平化，那麽他就得仔細考慮一下，戰略谘詢部是不是該換個負責人了。
而且，傅鬆本身對國外那一套東西不怎麽感冒，無論是扁平化還是金字塔型的組織架構，無論是縱向一體化經營模式還是橫向一體化經營模式，無非是噱頭而已。
一家企業難道隻能用一種組織架構，為什麽不能是兩種甚至多種組織架構的混合體？為什麽不能是縱向-橫向一體化經營模式？
大雜燴怎麽了？隻要好用就行！
他非常讚同方競存剛才的那句話，隻要是適合自己的，無論多醜陋、多低級、多讓人瞧不起，那麽就是最好的！
而且方競存的另外一句話也說到了傅鬆的心坎裏，不能為了改革而改革。
最典型的就是後世的所謂“互聯網+”。
互聯網是好東西嗎？總體來說是一種好東西。
但好東西就可以隨便用嗎？
結果這個概念提出來後，什麽阿貓阿狗都往上蹭，隻要冠上了“互聯網+”，好像母雞就變成了鳳凰。
本來很多行業老老實實、按部就班地做自己擅長的事情就行了，非得隨波逐流玩“互聯網+”。
“互聯網+褚橙”成功了，並不意味“互聯網+柳桃”、“互聯網+潘蘋果”的成功。
還有那“互聯網+丁氏豬”，至今也沒見到“丁豬”跑。
玩的人多了，“互聯網+”很快就變味變質，成為了騙子們的集中地。
玩得狠了，把自個兒折騰死的也不少。
比如，金融死皮賴臉貼上互聯網，難道穿著件高科技馬甲就不認識你了？
於是馬某人跌落神壇，成為過街老鼠，人人喊打。
說到底，互聯網就是工具，而真正的大殺器恰恰是“互聯網+”後麵的哪個“x”。
打鐵還需自身硬，自己不硬氣，別說“互聯網+”了，就算是“量子+”、“火星+”、“銀河係+”也是白瞎。
改革也一樣，改革隻是一種手段，一種工具，如果把改革當成了目的，那就是緣木求魚，南轅北轍。
傅鬆對這一點一直都有清醒的認識，比如集團的信息化建設，他壓根就不上心。
這絕對不是因為沒條件，如果他下決心推動集團信息化，辦法有的是，無非是原來由政府投資的網絡基礎設施，轉而由他自己掏錢打造了，隻要錢能解決的問題，就不是問題。
在他看來，信息化也隻是一種手段，一種工具，如果不能提高集團的運行效率，不能wei集團創造更大的效益，就根本沒必要搞什麽信息化。
小範圍內試點倒是可以，用來發現問題，積累經驗，卻沒必要推廣到全集團。
就拿沐城總部的信息化試點來說，效果不是一般的差，不僅沒提高效率，反而增加了基層員工的工作量。
“那另外一個問題呢？”
方競存低頭掃了一眼筆記本，道：“第二個是關於競爭力的問題，確切地說，是集團主業，也就是農業這一塊業務的競爭力。過去這些年，集團把主要精力放在了打造規模經濟上，但卻忽視了範圍經濟……。”
“等一下！”傅鬆抬手打斷他，不解道：“範圍經濟是什麽意思？不瞞你說，這個詞我還是第一次聽說。”
方競存稍微組織了下語言，笑道：“如果從字麵上理解，範圍經濟是由企業的勢力範圍而非規模帶來的經濟。不過我個人認為規模經濟和範圍經濟並不是對立的，可以你中有我，我中有你。
比如我們集團也是存在範圍經濟的，最典型就是食品事業部。最初的時候，食品事業部隻有寥寥幾種產品，但後來隨著產品線的擴大，產品係列越來越豐富，食品事業部的平均成本逐年下降。這是所謂的內部範圍經濟。”
傅鬆疑惑道：“我感覺跟規模經濟差不多啊，都是通過生產規模的擴大，實現降低生產成本的目的。”
方競存解釋道：“還是有區別的。範圍經濟從本質上看是通過充分利用剩餘和閑置資源，從改變供給這一層麵來實現經濟效益，重在整合資源，提高增長質量。規模經濟是從需求這一層麵來實現經濟效益，重在市場需求，強化營銷能力。”
傅鬆恍然大悟，笑道：“沒想到這裏麵有這麽多門道，不行啊，再不學習就真落伍了。老方，有時間你給集團的高層講講這方麵的東西。”
方競存道：“傅總，我隨時都方便，您安排時間就是了。”
傅鬆道：“今年恐怕不行了，明年吧，明年春節後找個時間。”
方競存道：“這樣也好，我準備得能更充分一些。”
“對了，講到哪了？哦，忽視了範圍經濟，你繼續。”
“傅總，您剛才說過，擔心集團業務鋪得太大，胡子眉毛一把抓，卻什麽都沒抓住，這種擔心是有道理。
內地農業是典型的個體手工農業經濟，不允許簡單的規模經濟效益，更多依賴的是範圍經濟效益。同時，這種生產模式也更適合於中國高人口壓力的實際。
但手工農業仍然需要從生產到加工到銷售的縱向一體化，而縱向一體化恰恰是我們遠景集團的優勢所在。”
傅鬆皺眉道：“你的意思是，我們要加強跟普通農戶的合作？”
長期以來，他對國內的小農經濟存在著兩種截然不同的態度。
一方麵，他本身對小農經濟持中立的態度，既不支持，也不反對，眼看它起高樓，眼看它宴賓客，眼看它樓塌了。
另一方麵，站在遠景集團的角度，他對分散的小農經濟隻有一個態度——排斥，更確切地說，厭惡！
方競存不是不知道傅鬆的想法，但他仍然堅持道：“傅總，跟規模龐大的手工農業相比，我們遠景集團的生產規模隻是滄海一粟。我非常理解您以我為主、自產自銷的理念，但遠景集團如果想做大做強，就不能自絕於手工農業之外。
相反，我們要積極地去擁抱手工農業，利用其範圍經濟效應，再加上我們的專業化和規模化優勢，去引導、帶動手工農業的發展，讓手工農業成為遠景集團肥沃的土壤，隻有這樣，遠景集團才能更加茁壯地成長。”
見傅鬆沉默不語，方競存委婉地提醒道：“傅總，縱觀世界上諸多農業巨頭，就沒有一家是單打獨鬥的，幾乎所有的農業托拉斯，都拚命地將觸角下沉到底部，用它們的規模效應，將無數的農戶、家庭農場、小型農業企業組織起來。
在打造和完善上下遊產業鏈實行縱向一體化經營的同時，不斷地橫向擴張，聯合一切可以聯合的力量。”
傅鬆又思索了一會兒，道：“你說的這些我都讚同，我幾乎被你說服了。但還有一個問題，小農經濟，或者說分散的手工農業，如何保證它們的產品質量？農產品不是工業品，它關係到人們的生命健康安全，一點都馬虎不得。”
方競存語氣堅定道：“沒別的辦法，隻能通過不斷完善監管機製，建立產品全生命周期質量追溯機製，源頭預防，過程控製，末端把控。
而且不能指望政府，所以前期投入肯定很大，很可能產生這樣那樣的問題，但我們不能因噎廢食，隻要堅持下去，我們完全能夠打造一道堅不可摧的護城河！”
方競存聽得很認真，一邊聽還一邊偶爾在筆記本上隨手寫上一兩個字，不多，直到傅鬆講完，一頁紙還沒填滿。
傅鬆端起茶杯喝了口茶，歎氣道：“現在擺在我麵前有兩條路，一條是‘大而全’，一條是‘精而專’。當然，我希望能兼顧‘大而全’和‘精而專’，不過我知道這是不現實的。所以，這兩條路該選哪一條，或者更側重於哪一條路，需要給出你的意見和建議。”
方競存沉吟了片刻，道：“傅總，我覺得您的這個問題可以分解成兩個問題來講。”
“哦？”傅鬆來了興趣，“哪兩個問題？”
他一直覺得隻有一個問題，也就是“大而全”還是“精而專”的問題。
方競存道：“第一個是關於效率的問題，如何構建更加高效、更具執行力、如臂使指的組織架構。集團自成立起到現在，一直實行的是橫向的業務分工和縱向的決策分工。
前年，集團的組織架構做了一次較大程度的調整，剝離了很多跟主業不相關的業務，實現了組織架構的第一次大規模壓縮。
在企業管理上有這麽一種說法，組織架構的跨度影響精力，深度影響控製，精力和控製這兩個方麵如何取舍，也就表現在是“大而全”還“精而專”的道路選擇上……。”
傅鬆不置可否道：“最近兩年，國外一些企業提出了扁平化組織結構。扁平化組織結構增加了管理幅度，減少了管理層級，效率會提高不少。你覺得集團有沒有可能、有沒有必要嚐試一下？”
方競存很果斷地道：“我覺得沒必要。傅總，一個企業的組織架構雖然不是一成不變的，需要不斷地調整和修正，但並不代表可以隨意更改。
我這些年經常來內地考察，也走訪了很多地方。內地的很多企業都在談改革，但它們的改革給我一種感覺，就是為了改革而改革，而不知道為什麽要改革，為什麽要這麽改革，以及改革後要實現什麽目標。”
傅鬆笑道：“我明白你的意思，扁平化架構雖好，也有很多企業在嚐試，但我們自己不能為了扁平化而扁平化。”
方競存點點頭道：“適合自己的就是最好的。而且扁平化組織架構對一個企業各方麵都提出了非常高的要求。
比如，人員素質，甚至要求每個人都是各自領域的專家，沒有足夠高素質的人才，這種模式根本玩不轉。
另外，扁平化組織架構要求企業從職責製的管理模式中脫離出來，建立網絡化、虛擬化的組織，這對信息化的要求也非常高，需要以計算機和信息網絡為基礎和支撐。
以國內目前的條件來說，根本沒有這個基礎，如果非要強行上，結果很可能是hd學步。”
說到這，方競存話鋒一轉：“當然，扁平化的組織架構是未來的一種趨勢，我們可以提前做一些研究，在不影響集團運行的前提下，逐步向這種模式靠攏。”
傅鬆對他的回答還算滿意，如果方競存為了迎合自己說什麽現在就應該搞扁平化，那麽他就得仔細考慮一下，戰略谘詢部是不是該換個負責人了。
而且，傅鬆本身對國外那一套東西不怎麽感冒，無論是扁平化還是金字塔型的組織架構，無論是縱向一體化經營模式還是橫向一體化經營模式，無非是噱頭而已。
一家企業難道隻能用一種組織架構，為什麽不能是兩種甚至多種組織架構的混合體？為什麽不能是縱向-橫向一體化經營模式？
大雜燴怎麽了？隻要好用就行！
他非常讚同方競存剛才的那句話，隻要是適合自己的，無論多醜陋、多低級、多讓人瞧不起，那麽就是最好的！
而且方競存的另外一句話也說到了傅鬆的心坎裏，不能為了改革而改革。
最典型的就是後世的所謂“互聯網+”。
互聯網是好東西嗎？總體來說是一種好東西。
但好東西就可以隨便用嗎？
結果這個概念提出來後，什麽阿貓阿狗都往上蹭，隻要冠上了“互聯網+”，好像母雞就變成了鳳凰。
本來很多行業老老實實、按部就班地做自己擅長的事情就行了，非得隨波逐流玩“互聯網+”。
“互聯網+褚橙”成功了，並不意味“互聯網+柳桃”、“互聯網+潘蘋果”的成功。
還有那“互聯網+丁氏豬”，至今也沒見到“丁豬”跑。
玩的人多了，“互聯網+”很快就變味變質，成為了騙子們的集中地。
玩得狠了，把自個兒折騰死的也不少。
比如，金融死皮賴臉貼上互聯網，難道穿著件高科技馬甲就不認識你了？
於是馬某人跌落神壇，成為過街老鼠，人人喊打。
說到底，互聯網就是工具，而真正的大殺器恰恰是“互聯網+”後麵的哪個“x”。
打鐵還需自身硬，自己不硬氣，別說“互聯網+”了，就算是“量子+”、“火星+”、“銀河係+”也是白瞎。
改革也一樣，改革隻是一種手段，一種工具，如果把改革當成了目的，那就是緣木求魚，南轅北轍。
傅鬆對這一點一直都有清醒的認識，比如集團的信息化建設，他壓根就不上心。
這絕對不是因為沒條件，如果他下決心推動集團信息化，辦法有的是，無非是原來由政府投資的網絡基礎設施，轉而由他自己掏錢打造了，隻要錢能解決的問題，就不是問題。
在他看來，信息化也隻是一種手段，一種工具，如果不能提高集團的運行效率，不能wei集團創造更大的效益，就根本沒必要搞什麽信息化。
小範圍內試點倒是可以，用來發現問題，積累經驗，卻沒必要推廣到全集團。
就拿沐城總部的信息化試點來說，效果不是一般的差，不僅沒提高效率，反而增加了基層員工的工作量。
“那另外一個問題呢？”
方競存低頭掃了一眼筆記本，道：“第二個是關於競爭力的問題，確切地說，是集團主業，也就是農業這一塊業務的競爭力。過去這些年，集團把主要精力放在了打造規模經濟上，但卻忽視了範圍經濟……。”
“等一下！”傅鬆抬手打斷他，不解道：“範圍經濟是什麽意思？不瞞你說，這個詞我還是第一次聽說。”
方競存稍微組織了下語言，笑道：“如果從字麵上理解，範圍經濟是由企業的勢力範圍而非規模帶來的經濟。不過我個人認為規模經濟和範圍經濟並不是對立的，可以你中有我，我中有你。
比如我們集團也是存在範圍經濟的，最典型就是食品事業部。最初的時候，食品事業部隻有寥寥幾種產品，但後來隨著產品線的擴大，產品係列越來越豐富，食品事業部的平均成本逐年下降。這是所謂的內部範圍經濟。”
傅鬆疑惑道：“我感覺跟規模經濟差不多啊，都是通過生產規模的擴大，實現降低生產成本的目的。”
方競存解釋道：“還是有區別的。範圍經濟從本質上看是通過充分利用剩餘和閑置資源，從改變供給這一層麵來實現經濟效益，重在整合資源，提高增長質量。規模經濟是從需求這一層麵來實現經濟效益，重在市場需求，強化營銷能力。”
傅鬆恍然大悟，笑道：“沒想到這裏麵有這麽多門道，不行啊，再不學習就真落伍了。老方，有時間你給集團的高層講講這方麵的東西。”
方競存道：“傅總，我隨時都方便，您安排時間就是了。”
傅鬆道：“今年恐怕不行了，明年吧，明年春節後找個時間。”
方競存道：“這樣也好，我準備得能更充分一些。”
“對了，講到哪了？哦，忽視了範圍經濟，你繼續。”
“傅總，您剛才說過，擔心集團業務鋪得太大，胡子眉毛一把抓，卻什麽都沒抓住，這種擔心是有道理。
內地農業是典型的個體手工農業經濟，不允許簡單的規模經濟效益，更多依賴的是範圍經濟效益。同時，這種生產模式也更適合於中國高人口壓力的實際。
但手工農業仍然需要從生產到加工到銷售的縱向一體化，而縱向一體化恰恰是我們遠景集團的優勢所在。”
傅鬆皺眉道：“你的意思是，我們要加強跟普通農戶的合作？”
長期以來，他對國內的小農經濟存在著兩種截然不同的態度。
一方麵，他本身對小農經濟持中立的態度，既不支持，也不反對，眼看它起高樓，眼看它宴賓客，眼看它樓塌了。
另一方麵，站在遠景集團的角度，他對分散的小農經濟隻有一個態度——排斥，更確切地說，厭惡！
方競存不是不知道傅鬆的想法，但他仍然堅持道：“傅總，跟規模龐大的手工農業相比，我們遠景集團的生產規模隻是滄海一粟。我非常理解您以我為主、自產自銷的理念，但遠景集團如果想做大做強，就不能自絕於手工農業之外。
相反，我們要積極地去擁抱手工農業，利用其範圍經濟效應，再加上我們的專業化和規模化優勢，去引導、帶動手工農業的發展，讓手工農業成為遠景集團肥沃的土壤，隻有這樣，遠景集團才能更加茁壯地成長。”
見傅鬆沉默不語，方競存委婉地提醒道：“傅總，縱觀世界上諸多農業巨頭，就沒有一家是單打獨鬥的，幾乎所有的農業托拉斯，都拚命地將觸角下沉到底部，用它們的規模效應，將無數的農戶、家庭農場、小型農業企業組織起來。
在打造和完善上下遊產業鏈實行縱向一體化經營的同時，不斷地橫向擴張，聯合一切可以聯合的力量。”
傅鬆又思索了一會兒，道：“你說的這些我都讚同，我幾乎被你說服了。但還有一個問題，小農經濟，或者說分散的手工農業，如何保證它們的產品質量？農產品不是工業品，它關係到人們的生命健康安全，一點都馬虎不得。”
方競存語氣堅定道：“沒別的辦法，隻能通過不斷完善監管機製，建立產品全生命周期質量追溯機製，源頭預防，過程控製，末端把控。
而且不能指望政府，所以前期投入肯定很大，很可能產生這樣那樣的問題，但我們不能因噎廢食，隻要堅持下去，我們完全能夠打造一道堅不可摧的護城河！”