行政經理這話一出，大家都麵麵相覷，氣氛為之一滯。
就連行政經理自己也覺得這話不太妥當，畢竟這是當著眾人的麵削老板的麵子，要是被老板嫌棄了，那他的高薪工作可就沒了。
“這老王怎麽回事，平時辦事都挺利索的，今天怎麽犯起了糊塗來？”一名經理悄悄的拉開了跟行政經理老王的距離。
“估計這回老回吃不了兜著走了，我看還是離他遠點。”采購經理也是個人精。
雖然隻是每個人一小步，可是對於行政王經理來說，卻是人情的一大步，他的臉色越發蒼白起來。
他的內心此時非常的懊悔，這真的是禍從口出啊！
陳應登此時也是挺難堪的，畢竟自己才剛剛放出大話，可是他又不難怪王經理，畢竟人家也是按公司規矩來。
怪了，人家就會說他小肚雞腸，不利於團隊建設，以後也沒人敢跟他說真話，他最後會陷入美夢之中沉淪至死。
不怪呢自己內心又不爽，簡直就像是吃飯正吃得高興之時，突然吃到了一粒老鼠屎一般難受。
現在如果要是放不下麵子，那麽就前功盡棄了，他知道自己弄不好公司，要不然也不需要請楊興國來了。
所以，為了公司的發展，他必須得忍，而且還不能事後開除人家，不然人家一樣會說三道四。
於是，他臉上神色雖然為之一澀，不過馬上就恢複了過來，生意做了這麽多，這點能力還是有的。
陳應登的這個變化非常的隱晦，沒有人發現就是了，不過他也不甘心不是？
為了做好這次谘詢，放權是必需的。
既然是必需的，那就行個光明磊落一點，豈不是更好？
如何才能保證楊興國有權力進行改革而又能堵住大家的嘴呢？
陳應登一陣苦想，他知道大家都在期待著他的說法，一眾經理是，楊興國他們也是！
想不出來，他非常的頭大，這行政經理真是沒事給他找事做。
想到行政王經理，他突然覺得似乎抓住了什麽。
既然行政經理要講究公司的規矩，那就隻能以子之矛攻子之盾了。
陳應登頓時計上心來，大聲的說道：“好，非常好！！！我決定了，隻要印華扭虧為贏，楊老師的20%就不再是幹股，而是實股。你們覺得這樣子會有問題嗎？”
現場一片寂靜。
經理們都驚呆了，董事長這鬧的是哪一出？
楊興國也寂靜了，鬼子他們也是張嘴欲說卻無語。
這麽任性嗎？
壕，任性！
陳應登很滿意這個效果，他知道這回肯定沒有人會說話了。
關鍵的是，他此時才明白一個谘詢機構的重要性，想要公司發展得更好，最好還是拉一個“付費”的谘詢機構來做靠山。
不得不說，陳應登這個感覺沒錯。前世很多國際知名的谘詢機構在業內都有這種號召力。
比如國內的艾媒谘詢，專門做移動端數據統計的，他花50塊線給一家公司出具一張“年度出佳投資公司”，這家公司的股票至少要來幾個漲停版。
再比如國外麥肯錫，相信不要多說，大家都知道它是幹什麽的，那是谘詢界的no.1，多少人求著他來給企業谘詢，可惜人家現在谘詢也是看“心情”的。
1926年，芝加哥大學傑姆斯·麥肯錫(james mckinsey)教授創立了麥肯錫谘詢公司。
隨後，這家以他姓氏命名的會計及管理谘詢公司得到了迅速的發展。
到了20世紀30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業形象塑造成一個“精英薈萃“的“企業醫生“，把麥肯錫的遠景規劃描繪成致力於解決企業重大管理問題的谘詢公司，聚集最優秀的年輕人，恪守嚴格的道德準則，以最高的專業水準和最卓越的技術，為客戶提供一流的服務，並不斷提高公司在行業中的地位。
在以後的10年裏，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合夥人和同事，並把各地的分支機構組織成一個緊密合作的整體，打破公司內的地域分割，強調所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作;而每一位顧客，不論是哪一個分支機構對其提供的服務，整個公司都必須對其負責;利潤則在全公司範圍內進行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。
在通盤利潤這一點上麵，楊興國是打算跟著麥肯錫方式來的，因為誰也不知道哪個行業哪天就從朝陽產業變成夕陽產業了，哪怕公司能夠幫助服務企業完成轉型升級，那也要付出轉型的“陣痛”，陣痛期間幾乎不可能有利潤的，如果不通盤考慮，公司各地分支機構的谘詢師們會變得越來越沒有信心，要是被對手挖走了那就虧大了。
麥肯錫公司在20世紀50年代實現了快速發展，成為美國國內谘詢業首屈一指的領先者，並為其隨後於60年代在國際市場上的拓展作好了充分的準備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場享有盛譽的大型谘詢公司。提到麥肯錫，沒有人不對它豎起大拇指的。
從20世紀70年代初開始，內外部環境的變化導致麥肯錫公司陷入了困境。
在這10年裏，外部環境和公司內部都出現了許多不利於公司發展的因素，如70年代初的石油危機導致歐美各國經濟衰退，因而也給公司業務量帶來急劇減少。
這種例行性谘詢帶來的弊端，是楊興國一直堅持不收費，而采取“谘詢公司與企業一體”模式的最根本源動力。
再比如公司對客戶的管理越來越複雜化。
這是隨著公司膨脹發展之後人為設立的各種規則，這些規則多到一定程度的時候，就變成了內耗。
在這一點上麵，楊興國現在無從考慮，因為他還沒發展到這個地步，但他也有自己的想法，盡量采用項目終身負責製，再加上扁平化管理來減少中間環節，甚至他在考慮互聯網盛行之後構建一個公司平台。
就連行政經理自己也覺得這話不太妥當，畢竟這是當著眾人的麵削老板的麵子，要是被老板嫌棄了，那他的高薪工作可就沒了。
“這老王怎麽回事，平時辦事都挺利索的，今天怎麽犯起了糊塗來？”一名經理悄悄的拉開了跟行政經理老王的距離。
“估計這回老回吃不了兜著走了，我看還是離他遠點。”采購經理也是個人精。
雖然隻是每個人一小步，可是對於行政王經理來說，卻是人情的一大步，他的臉色越發蒼白起來。
他的內心此時非常的懊悔，這真的是禍從口出啊！
陳應登此時也是挺難堪的，畢竟自己才剛剛放出大話，可是他又不難怪王經理，畢竟人家也是按公司規矩來。
怪了，人家就會說他小肚雞腸，不利於團隊建設，以後也沒人敢跟他說真話，他最後會陷入美夢之中沉淪至死。
不怪呢自己內心又不爽，簡直就像是吃飯正吃得高興之時，突然吃到了一粒老鼠屎一般難受。
現在如果要是放不下麵子，那麽就前功盡棄了，他知道自己弄不好公司，要不然也不需要請楊興國來了。
所以，為了公司的發展，他必須得忍，而且還不能事後開除人家，不然人家一樣會說三道四。
於是，他臉上神色雖然為之一澀，不過馬上就恢複了過來，生意做了這麽多，這點能力還是有的。
陳應登的這個變化非常的隱晦，沒有人發現就是了，不過他也不甘心不是？
為了做好這次谘詢，放權是必需的。
既然是必需的，那就行個光明磊落一點，豈不是更好？
如何才能保證楊興國有權力進行改革而又能堵住大家的嘴呢？
陳應登一陣苦想，他知道大家都在期待著他的說法，一眾經理是，楊興國他們也是！
想不出來，他非常的頭大，這行政經理真是沒事給他找事做。
想到行政王經理，他突然覺得似乎抓住了什麽。
既然行政經理要講究公司的規矩，那就隻能以子之矛攻子之盾了。
陳應登頓時計上心來，大聲的說道：“好，非常好！！！我決定了，隻要印華扭虧為贏，楊老師的20%就不再是幹股，而是實股。你們覺得這樣子會有問題嗎？”
現場一片寂靜。
經理們都驚呆了，董事長這鬧的是哪一出？
楊興國也寂靜了，鬼子他們也是張嘴欲說卻無語。
這麽任性嗎？
壕，任性！
陳應登很滿意這個效果，他知道這回肯定沒有人會說話了。
關鍵的是，他此時才明白一個谘詢機構的重要性，想要公司發展得更好，最好還是拉一個“付費”的谘詢機構來做靠山。
不得不說，陳應登這個感覺沒錯。前世很多國際知名的谘詢機構在業內都有這種號召力。
比如國內的艾媒谘詢，專門做移動端數據統計的，他花50塊線給一家公司出具一張“年度出佳投資公司”，這家公司的股票至少要來幾個漲停版。
再比如國外麥肯錫，相信不要多說，大家都知道它是幹什麽的，那是谘詢界的no.1，多少人求著他來給企業谘詢，可惜人家現在谘詢也是看“心情”的。
1926年，芝加哥大學傑姆斯·麥肯錫(james mckinsey)教授創立了麥肯錫谘詢公司。
隨後，這家以他姓氏命名的會計及管理谘詢公司得到了迅速的發展。
到了20世紀30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業形象塑造成一個“精英薈萃“的“企業醫生“，把麥肯錫的遠景規劃描繪成致力於解決企業重大管理問題的谘詢公司，聚集最優秀的年輕人，恪守嚴格的道德準則，以最高的專業水準和最卓越的技術，為客戶提供一流的服務，並不斷提高公司在行業中的地位。
在以後的10年裏，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合夥人和同事，並把各地的分支機構組織成一個緊密合作的整體，打破公司內的地域分割，強調所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作;而每一位顧客，不論是哪一個分支機構對其提供的服務，整個公司都必須對其負責;利潤則在全公司範圍內進行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。
在通盤利潤這一點上麵，楊興國是打算跟著麥肯錫方式來的，因為誰也不知道哪個行業哪天就從朝陽產業變成夕陽產業了，哪怕公司能夠幫助服務企業完成轉型升級，那也要付出轉型的“陣痛”，陣痛期間幾乎不可能有利潤的，如果不通盤考慮，公司各地分支機構的谘詢師們會變得越來越沒有信心，要是被對手挖走了那就虧大了。
麥肯錫公司在20世紀50年代實現了快速發展，成為美國國內谘詢業首屈一指的領先者，並為其隨後於60年代在國際市場上的拓展作好了充分的準備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場享有盛譽的大型谘詢公司。提到麥肯錫，沒有人不對它豎起大拇指的。
從20世紀70年代初開始，內外部環境的變化導致麥肯錫公司陷入了困境。
在這10年裏，外部環境和公司內部都出現了許多不利於公司發展的因素，如70年代初的石油危機導致歐美各國經濟衰退，因而也給公司業務量帶來急劇減少。
這種例行性谘詢帶來的弊端，是楊興國一直堅持不收費，而采取“谘詢公司與企業一體”模式的最根本源動力。
再比如公司對客戶的管理越來越複雜化。
這是隨著公司膨脹發展之後人為設立的各種規則，這些規則多到一定程度的時候，就變成了內耗。
在這一點上麵，楊興國現在無從考慮，因為他還沒發展到這個地步，但他也有自己的想法，盡量采用項目終身負責製，再加上扁平化管理來減少中間環節，甚至他在考慮互聯網盛行之後構建一個公司平台。