被曹平生叼入了塵埃裏的柴胡，明白了投行思維的一條黃金法則，這條法則就是：每聽到企業的一個回答，不管這個回答多可信，多有道理，在真正相信之前，必須盡可能先問自己無限個為什麽。
如果企業高管跟我們說：“公司的內生優勢體現在對於綜合成本的把控。”
那麽我們就應該繼續問：“你們通過什麽方式可以把控綜合成本？”
如果對方回答：“因為我們擁有完整的工藝鏈，所以可以有效地控製成本，提高產品的附加值。”
那麽我們就應該在腦海裏問自己：“為什麽完整的工藝鏈可以有效地控製成本、提高產品的附加值？”
一個人對於自身工作的專業程度，取決於他她究竟可以回答出行外人問出的多少個為什麽。
很顯然，剛進投資銀行不足三個月的柴胡，因為還沒形成以“不斷問為什麽”為習慣的工作方式，致使他對於上述問題，在第三個“為什麽”上就卡了殼，這也是曹平生大發雷霆的原因。
那麽我們現在來看看，為什麽完整的工藝鏈可以有效地控製成本、提高產品的附加值？
這個問題對於經濟類的畢業生而言似乎很好理解，首先第一個問題，什麽是完整的工藝鏈？
完整的工藝鏈就是一樣產品從最開始的原材料，到最終消費者使用的產成品，公司都可以獨立完成生產和加工。
比如我們想把土豆加工成薯條，那麽如果從土豆最開始的播種，到最後將薯條賣給吃午餐的消費者，中間的種植、采收、運輸、洗淨、去皮、油炸、零售全部過程都是我們自己完成的，我們就可以說，我們對於薯條這件商品擁有完整的工藝鏈。
大家想想，什麽都是我們自己做，都不向別人買，那肯定不會被任何一個中間商分走利潤，一個人把所有人的活兒都幹了，最完美的結局就是所有的錢都自己賺，把上遊和下遊都變成無業遊民，讓他們隻能去喝西北風。
如果一家公司希望進行縱向並購，也就是不停地把自己的客戶和供應商都買買買，無非就是希望將公司的工藝鏈變得更完整，道理很簡單，原來我不能做的，你們能做，那我把你們都買了，我不就都能做了麽？
隻要企業有錢了、做大了，隻要管理層思想依然進取，積極向上，甚至野心勃勃，其實都想這麽幹，因為這樣在公司產品生產的過程中，可以省去中間沒有必要的額外采購成本。
不僅如此，如果客戶買得足夠多，還可以直接將產品定價變成終端價格（即直接麵對消費者的價格），不需要跟任何經銷商分成。
終端價格的提高，就是產品附加值增加的表現，這是我們用常識推理出來的一個結論，這個結論毫無疑問是正確的，但可惜思考深度還不夠。
如果我們關於這個問題再多問自己幾個為什麽，就會挖掘出更深層次且比較有意思的可能性。
比如我們可以問：“難道作為一家企業，希望提高銷售價格，提升產品的附加值，唯一途徑就是把自己本來的客戶買了麽？亦或者我們可以問，買客戶與自主提高產品核心技術、提升產品質量之間，哪一個可以更快提升產品的附加值？買客戶這個行為，是一個一加一等於一的交易麽？”
為了回答這些問題，我們可能要搜索很多資料，必要時候還需要與企業或者行業內的人進行更深層次的溝通，溝通之後我們會發現，產業鏈的不斷延申與整合，往往可以激發出許許多多的改良想法。
比如我們買了一家供應商，他們原來是我們的上遊，是給我們提供各種原材料或者半成品的廠商。更新最快電腦端:https:///
兩家人合並成一家之後，往往交流就多了，防範的意識就小了，原本死命要保密的技術這時候也可以直接大大方方地拿出來共享了，搞技術的那幫工程師還被領導要求經常一起開會，一起工作，一起討論問題了，於是乎，產品改良的想法就特別容易被激發出來。
表現形式經常是大夥兒把原先自己不滿意的地方說出來，一起想辦法，創造出更省時省力，工藝更先進的生產方式，產品的加工深度就隨之增加，技術水平也不斷提升，在這種情況下，即使你不買客戶，也一樣能提升產品附加值，從而提升售價。
於是我們可以得出一個結論，延長產業鏈，不僅有助於產品多樣化，增加銷售環節，還有助於加深自身產品的加工深度，從而增加產品附加值，抬高銷售價格。
如果我們專業一些，再將這個結論拔高一個層次，就可以直接表述為：
若企業內部上下遊的買賣協同關係，提升到戰略和整體生存發展的高度，最終會形成一種文化，這種文化要求企業在決策時提高對係統作用的認識，有助於企業進行係統的思考，靠整合之後的係統思維來取勝。
坐在東光高電沒有空調辦公室裏的柴胡，已經做了一整天這樣的研究，因為他不想下一次被曹平生提問的時候，再次被叼飛。
他沒有想過，原本不過是一個小問題，自己本來是出於“保命”才做的額外研究，無意中讓他對市場上大多數企業的共同行為有了更深的認識。
如今市場競爭越來越激烈，消費者選擇越來越多，同質的產品消費者肯定偏愛價格較低的，這就是所謂的“趨低消費”。
如果一家企業隻進行生產環節中的一環，那麽單一環節能夠降低的成本是有限的，一味地為了贏得競爭而壓低自己這一環節的成本，往往代價就是犧牲產品質量，進而損害到企業品牌和消費者的利益。
因此，企業不僅要從內部的采購、生產、銷售等環節對成本進行分析，而且要延伸到整個產業鏈，從全產業鏈的視角來進行成本治理。
但是通過研究柴胡也明白了一個事實，每個行業的特殊性決定了不同行業擁有不同的產業鏈，且側重點也不一樣，企業不一定完全擁有所有的環節，但是如果想保持核心競爭力，最起碼要能控製某個重要的環節。
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如果企業高管跟我們說：“公司的內生優勢體現在對於綜合成本的把控。”
那麽我們就應該繼續問：“你們通過什麽方式可以把控綜合成本？”
如果對方回答：“因為我們擁有完整的工藝鏈，所以可以有效地控製成本，提高產品的附加值。”
那麽我們就應該在腦海裏問自己：“為什麽完整的工藝鏈可以有效地控製成本、提高產品的附加值？”
一個人對於自身工作的專業程度，取決於他她究竟可以回答出行外人問出的多少個為什麽。
很顯然，剛進投資銀行不足三個月的柴胡，因為還沒形成以“不斷問為什麽”為習慣的工作方式，致使他對於上述問題，在第三個“為什麽”上就卡了殼，這也是曹平生大發雷霆的原因。
那麽我們現在來看看，為什麽完整的工藝鏈可以有效地控製成本、提高產品的附加值？
這個問題對於經濟類的畢業生而言似乎很好理解，首先第一個問題，什麽是完整的工藝鏈？
完整的工藝鏈就是一樣產品從最開始的原材料，到最終消費者使用的產成品，公司都可以獨立完成生產和加工。
比如我們想把土豆加工成薯條，那麽如果從土豆最開始的播種，到最後將薯條賣給吃午餐的消費者，中間的種植、采收、運輸、洗淨、去皮、油炸、零售全部過程都是我們自己完成的，我們就可以說，我們對於薯條這件商品擁有完整的工藝鏈。
大家想想，什麽都是我們自己做，都不向別人買，那肯定不會被任何一個中間商分走利潤，一個人把所有人的活兒都幹了，最完美的結局就是所有的錢都自己賺，把上遊和下遊都變成無業遊民，讓他們隻能去喝西北風。
如果一家公司希望進行縱向並購，也就是不停地把自己的客戶和供應商都買買買，無非就是希望將公司的工藝鏈變得更完整，道理很簡單，原來我不能做的，你們能做，那我把你們都買了，我不就都能做了麽？
隻要企業有錢了、做大了，隻要管理層思想依然進取，積極向上，甚至野心勃勃，其實都想這麽幹，因為這樣在公司產品生產的過程中，可以省去中間沒有必要的額外采購成本。
不僅如此，如果客戶買得足夠多，還可以直接將產品定價變成終端價格（即直接麵對消費者的價格），不需要跟任何經銷商分成。
終端價格的提高，就是產品附加值增加的表現，這是我們用常識推理出來的一個結論，這個結論毫無疑問是正確的，但可惜思考深度還不夠。
如果我們關於這個問題再多問自己幾個為什麽，就會挖掘出更深層次且比較有意思的可能性。
比如我們可以問：“難道作為一家企業，希望提高銷售價格，提升產品的附加值，唯一途徑就是把自己本來的客戶買了麽？亦或者我們可以問，買客戶與自主提高產品核心技術、提升產品質量之間，哪一個可以更快提升產品的附加值？買客戶這個行為，是一個一加一等於一的交易麽？”
為了回答這些問題，我們可能要搜索很多資料，必要時候還需要與企業或者行業內的人進行更深層次的溝通，溝通之後我們會發現，產業鏈的不斷延申與整合，往往可以激發出許許多多的改良想法。
比如我們買了一家供應商，他們原來是我們的上遊，是給我們提供各種原材料或者半成品的廠商。更新最快電腦端:https:///
兩家人合並成一家之後，往往交流就多了，防範的意識就小了，原本死命要保密的技術這時候也可以直接大大方方地拿出來共享了，搞技術的那幫工程師還被領導要求經常一起開會，一起工作，一起討論問題了，於是乎，產品改良的想法就特別容易被激發出來。
表現形式經常是大夥兒把原先自己不滿意的地方說出來，一起想辦法，創造出更省時省力，工藝更先進的生產方式，產品的加工深度就隨之增加，技術水平也不斷提升，在這種情況下，即使你不買客戶，也一樣能提升產品附加值，從而提升售價。
於是我們可以得出一個結論，延長產業鏈，不僅有助於產品多樣化，增加銷售環節，還有助於加深自身產品的加工深度，從而增加產品附加值，抬高銷售價格。
如果我們專業一些，再將這個結論拔高一個層次，就可以直接表述為：
若企業內部上下遊的買賣協同關係，提升到戰略和整體生存發展的高度，最終會形成一種文化，這種文化要求企業在決策時提高對係統作用的認識，有助於企業進行係統的思考，靠整合之後的係統思維來取勝。
坐在東光高電沒有空調辦公室裏的柴胡，已經做了一整天這樣的研究，因為他不想下一次被曹平生提問的時候，再次被叼飛。
他沒有想過，原本不過是一個小問題，自己本來是出於“保命”才做的額外研究，無意中讓他對市場上大多數企業的共同行為有了更深的認識。
如今市場競爭越來越激烈，消費者選擇越來越多，同質的產品消費者肯定偏愛價格較低的，這就是所謂的“趨低消費”。
如果一家企業隻進行生產環節中的一環，那麽單一環節能夠降低的成本是有限的，一味地為了贏得競爭而壓低自己這一環節的成本，往往代價就是犧牲產品質量，進而損害到企業品牌和消費者的利益。
因此，企業不僅要從內部的采購、生產、銷售等環節對成本進行分析，而且要延伸到整個產業鏈，從全產業鏈的視角來進行成本治理。
但是通過研究柴胡也明白了一個事實，每個行業的特殊性決定了不同行業擁有不同的產業鏈，且側重點也不一樣，企業不一定完全擁有所有的環節，但是如果想保持核心競爭力，最起碼要能控製某個重要的環節。
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