個已經病入膏肓之人，無論他以前是多麽的諱疾忌醫接受醫生的治療。而一位剛從醫科大學畢業的實習醫生，在麵對瀕危的病人，即使自己是如何地害怕承擔風險和束手無策，也要堅持試一試，換句話，死馬當作活馬醫！
其實處於困境之中的企業，實施改革的阻力更，因為這種困境已經幫助改革者消除了阻力，人人都知道要改革，最大的阻力來自於企業內部人士所固有的保守意識。在全麵考察了公司三個月這後，渡邊三郎終於開始了自己的改革之路。
首先他將公司內的一些產品技術等級落後和競爭激烈的一次性電池的工廠關閉，將固定資產賣掉，並將技術中心的其它項目毫不留情地砍掉，全力在原有的離子電池技術上進一步開發。調整原有的產品結構，砍去無利可圖的項目，整合供應商的數量，將資源集中到少數幾個大供應商，以獲得采購成本上的節約。
其次是推行“破壞與創造”運動。將組織機構的扁平化：改革的主要方向是在原來組織機構的基礎上減少了管理層次，在實行權限委讓的前提下，縮短公司內部決裁事項的批準時間。增加直接人員的數量和比例，減少間接人員在全部職工中的比重，其最終目的是提高員工和公司的整體工作效率。打破原有的年功序列製，引入內部競爭，根據考核結果，評定薪酬標準。適當地提高女性管理人員的比例，讓許多女性的管理才能不被白白的浪費。
在研發上引入了在微星科技集團運行多年，行之有效的IPD（集成產品開發）項目，力圖縮短產品的研發時間。降低費用，減少新技術新產品地研發周期。
還成立了9個跨部門的項目組。每個跨部門項目組的任務是把不同級別及資深員工召集起來討論公司某個特定領域中存在的所有問題和發展機會：如業務發展、采購、製造、研發、行政管理、市場和銷售、產品和複雜度的定位調整、財務成本以及管理體係等等。這樣的跨部門項目組，讓更多的人參與進來，減少推行改革計劃的阻力，提高各種計劃實施地力度，而這不僅僅是高級經理們的事情。
這一切都在內部雇員的惶恐不安中進行的，渡邊很心地推行著自己的計劃，在日本這個比較固守傳統的社會裏。任何非常規的做法，必將會引起不地阻力。年功序列製被打破了，雇員們發現自己的薪水並沒有減少，事實上渡邊三郎也不敢減薪，特別是公司內的研發隊伍和管理骨幹，這才是整個收購與改造計劃的關鍵所在，而年輕人發現自己的“向上爬”的自由度更大了。因為有了內部競爭。
唯一看不到的是，公司贏利地那一天似乎還很遙遠。受製於收購協議，渡邊無法采取裁員的方式，但是卻有“提前退休”的靈活措施，為此他寧願多付出一筆錢。
“堅持就是勝利！未來是光明的，道路是曲折的，勝利就在前方！”李思明在遙遠的深圳。又一次給予所謂的“精神”。
渡邊三郎剛到日本時，他的日本同胞高喊：“中國人來了！”就如同微星科技集團在美國設立管理分部時，美國人危言聳聽地呐喊“中國人打進來了”一樣。
甚至有人發出“狼來了”地危險口號，仿佛日本從此國將不國了，日本人的神經被來自中國的微星科技集團的具有高風險的收購行動給繃的緊緊的。也許要不是這家前日本公司欠了銀行一屁股債，加上這家電池公司地技術並不是特別先進，恐怕李思明想收購也收購不來。
這次收購其實剛開始時並沒有那麽引人注目，隻是這一次是有史有來第一個由中國人收購日本公司地案例。讓事件變得更有“民族情感”地味道，再加上李思明本人和渡邊三郎本人各自傳奇性的人生經曆，由不得日本人不注意。日本人很想知道，中國人會不會最終成功，有許多人等著看笑話呢！甚至連標題都想好了：李思明兵敗大阪！中國人也很想知道，渡邊三郎或者李思明會不會再一次成功？這次收購地標的資產，一些投資銀行給的評定等級是比較低的。
最初的三個月。日本人發現渡邊三郎每天準時從郊外租的別墅準時上下班。一周工作七天。每天十一個時，不停地看資料。找下屬談話，或者拜訪供應商和客戶，總之是一個指令也沒下。
“我本來就是啞巴嘛，再當一回也就是重操舊業！”渡邊三郎這麽自嘲道。
但是當他真正摸透了新公司的一切情況之後，從5份的第一個工作日，他就發布了一係列的改革措施，這些措施對於傳統的日本公司來，可以是翻天覆地的。日本媒體終於有機會發表了自己的高見：
“渡邊三郎先生也許是在中國呆久了，忘記了這裏是日本，這是一家有著二十年曆史的日本公司。年功序列製是日本公司賴以生存的法寶，他怎麽能這樣幹？讓那些曾為公司立下汗馬功勞的年長職員跟毛頭子們一起競爭？”
“現在看來，終生雇傭製還未遭到渡邊三郎先生的破壞，到目前為止，他還未主動解雇任何一位員工。有消息稱，微星電池內部的一些年紀接近退休的職員主動請求辭職，因為現在辭職他們可以額外得到一筆不菲的退休金，否則如果公司將來破產，他們將一無所有，很顯然這些資曆較深的職員並不看好公司的未來。”
“渡邊三郎是日本人，也許在此之前我們可以這麽認為。他跟中國的傳奇人物李思明等人是親密的創業夥伴，他本人也因此成了在亞洲排名靠前的巨富。也許因為他跟中國人打交道久了，很顯然他忘了日本公司的傳統，他之前采取的一係改革措施是有悖於日本公司傳統地，據遭到了不少人的反對。我們不對他的改革抱有多大的希望。管理界普遍表示他的一係列改革不符合日本管理實踐和國情。至少，我們看不到他如何能讓員工保持對公司的忠誠？”
……
渡邊三郎的名頭火了，任何一家日本媒體都在談論這個標新立異者的一舉一動。隻不過大多數人並不看好他，媒體還煞有介事地請來無數位管理專家和大公司地高管，來評論渡邊三郎的每一個改革措施，譏笑他對日本的無知，這也是家常便飯的事情。人們談來談去，談到最後興趣變的乏味了。為了吸引更多的讀者或者觀眾的注意，媒體將報道地重放到了渡邊三郎的個人曆史上去，將他當年扮作啞巴近三十年的那段陳年舊事給翻了出來，讓人津津樂道，還把渡邊當年離開東北時的一張土的掉渣的老照片給搜了出來，據有N家電視台希望能拍一部關於渡邊三郎個人的紀錄片或者電影。
渡邊不介意自己成為一位明星級地老板或者企業家，卻不希望成為這種
明星。相反的。從內心深處來講，他特別想在自己證明自己。不得不，是早年的經曆成就他後來的成功，在跟李思明合夥“發財”之前，他就是一位比較成功的商人，他想證明自己這位在中國出生和長大的，同時事業重心也在中國地日本人。能夠讓一家曾是百分之百的日本式公司脫胎換骨，甚至會更好的能力。
“難道我就不能成為一位大救星？”渡邊三郎很鬱悶，“就是失敗了又怎樣，我虧得起！”
當然，這隻是他內心之中的想法，隻是發泄一下對外界對他的質疑的不滿而已，他並不缺乏經驗、勇氣和智慧，隻是這鋪天蓋地而來的唱衰腔調讓他很擔心。他擔心下屬們在這些負麵評論麵前喪失重新站起來地勇氣。而下屬們已經從最初地忐忑不安中漸漸地安定了下來，沒有人被解雇，沒有人被降薪，真正有能力地人受到了重用，而那些一時因為工作調換和職位降低而心存不滿之人並不是渡邊所擔心的事，那些得到提拔地人都是他用整個春季觀察之後任用的，如果這些心存不滿之人主動辭職。那是他求之不得的事情。
生物學家告訴我們。生態係統是經過長期進化形成的相互依賴又互相製約的係統。一個外來物種引入後。有可能因不能適應新環境而被排斥在係統之外，這個引進種可能成為真正的入侵者。打破平衡，改變或破壞當地的生態環境。
在西方的傳中，美神維納斯出生於貝殼中，當貝殼打開的時候，從她身上滴下來的露水就變成了一粒粒晶瑩剔透的珍珠。不過，現代科學表明，珍珠產於某些貝殼內，因異物比如砂粒滲入殼內，貝殼本能地自然分泌出保護自己的物質，包裹“珠胚”而形成珠狀顆粒。
渡邊三郎也許就是那個“入侵者”或者是“砂粒”，這個入侵者的一舉一動跟他所處的大環境是格格不入的，他打破了一個已經固化的經濟社會思維，他在向一個曾經被證明是成功之所在也是日本管理界引起為傲的管理製度發起挑戰。所以從感情上講，或者從認知上講，外界對此多持唱衰評論，那些評論家們，看上去甚至比微星電池的內部雇員們更了解公司現狀，並且更有發言權。微星電池的前老板前雇員紛紛跳出來，當麵發表看法，給渡邊三郎支招，“怒其不爭”！聽珍珠經不起時間的考驗，時間久了就會發黃，所以有“人老珠黃”的法，渡邊三郎堅決反對，他認為自己很有活力，人越老越精，成了精華。
渡邊三郎本人並不認為管理文化的差異是阻礙跨國並購最終成功的障礙，他認可的是成本、技術和利潤，任何實現削減成本，促進技術突破和實現最終利潤增長的改革措施都是好的措施，不管這種措施是借鑒於中國、美國還是日本。至於那些曾經被證明是正確無比的公司治理傳統，並不是無懈可擊的，也不是長治久安的。他尊重公司內部長期形成的某些傳統，隻要這種傳統並不妨礙他的改革和公司的發展，這也是集團的本地化策略的一部分。他過去的管理經驗表明，一切有助於促進公司穩定贏利的措施並非都是打上了“本國專用”的標簽。
就在渡邊三郎忙於微星電池的改革大計的時候，李思明也開始了自己的日本之行。這不是他心血來潮，而是經過長期的準備來的。是微星科技集團走向國際化的關鍵一年，為此公司製定了周密的計劃，而日本是除了美國之外的另一個重要戰場。
正如韓國的汽車在日本不受歡迎一樣，香江電器在日本隻能是滲入，不僅遭到了日本各大廠商的圍剿，也受到進入日本市場的限製。而微星微處理器，則是另外一種情形，當中美之間關於計算機產品的協議達成之後，IBM和Compaq等美國公司相繼派出高級商務代表團拜訪過李思明，希望能與微星半導體建立夥伴關係，對於這些美國計算機公司來，采購微星微處理器不僅是成本的考量，也是一種市場策略——不僅可以借著一顆“中國芯”進入中國市場，同時對英特爾也是一種牽製。腳踩兩條船的事情，誰都會做，日本的各大計算機廠商也聞風而動，也希望建立這種夥伴關係，因為日本人自己不生產電腦用微處理器，所以對日本人的利益並非有“損害”。
借此理由，李思明高調訪問日本。對付貿易壁壘，采取直接投資的辦法，是一個外國公司進入當地市場最為妥當的方式，李思明希望能夠在日本設立一個晶圓工廠，生產芯片，並以此為契機，讓集團其它子公司能夠打開日本市場，包括香江電器。
如果比財富，李思明也許算不上是這個星球上最富有的人，但是他卻比任何一個富豪的知名度要高的多，原因是他過去的傳奇經曆和他各種身份的變換。你也許能在某一職業上很成功，但是你如果能在幾個完全不同的職業都能取得成功，那麽你算得上是偶像級的人物，尤其是你來自一個還比較貧窮比較落後的不同製度國家。
李思明的高調訪問日本，引起了全日本的注意，成了媒體追逐的目標。用渡邊三郎的話：哪怕李思明一不心放了個屁，媒體也會高叫“打雷了”！
“我認識渡邊三郎先生二十多年，他是一位有智慧有毅力有勇氣的人，也是一位待人寬厚仁慈之人，總之，他是我見到的最優秀的日本人！”李思明在大阪機場主動對聞訊趕來的日本媒體，對他來講，吹捧渡邊也就是吹捧自己更是讓全日本國的國民好感倍增，“過去的事實證明這一，他在微星電池上任半年以來，管理費用就減少了20%，了7非主營業務投資，回籠了資金，而我們的技術人員的薪水卻都有不同程度的提高。但是我們沒有解雇任何一位日本雇員，也沒有一名來自中國或者其他國家的雇員。”
“這是微星科技集團在日本投資的第一個項目，我們將來還會有更多的計劃。我們的投資將會促進兩國雇員甚至集團所屬全球雇員之間的了解，投資計劃將會促進貴國當地的經濟發展，就業增長和稅收增加，也會為我們微星公司在貴國創造更多的生意機會，相信我們在日本的合作夥伴、供應商、客戶、雇員和當地政府都會從中受益！”
李思明在大阪機場對著日本媒體大肆談論著“利益均沾”，一副跨國公司的嘴臉，私毫不談自己的根本目的之所在。沒有一個跨國公司是一個毫不利己專門利人的“雷鋒式的公司”，任何行動計劃都是圍繞著利潤來的。
而他的心裏卻在想，如何能打入日本市場，賺日本人的錢。所以，他才是真正的外來入侵者！
其實處於困境之中的企業，實施改革的阻力更，因為這種困境已經幫助改革者消除了阻力，人人都知道要改革，最大的阻力來自於企業內部人士所固有的保守意識。在全麵考察了公司三個月這後，渡邊三郎終於開始了自己的改革之路。
首先他將公司內的一些產品技術等級落後和競爭激烈的一次性電池的工廠關閉，將固定資產賣掉，並將技術中心的其它項目毫不留情地砍掉，全力在原有的離子電池技術上進一步開發。調整原有的產品結構，砍去無利可圖的項目，整合供應商的數量，將資源集中到少數幾個大供應商，以獲得采購成本上的節約。
其次是推行“破壞與創造”運動。將組織機構的扁平化：改革的主要方向是在原來組織機構的基礎上減少了管理層次，在實行權限委讓的前提下，縮短公司內部決裁事項的批準時間。增加直接人員的數量和比例，減少間接人員在全部職工中的比重，其最終目的是提高員工和公司的整體工作效率。打破原有的年功序列製，引入內部競爭，根據考核結果，評定薪酬標準。適當地提高女性管理人員的比例，讓許多女性的管理才能不被白白的浪費。
在研發上引入了在微星科技集團運行多年，行之有效的IPD（集成產品開發）項目，力圖縮短產品的研發時間。降低費用，減少新技術新產品地研發周期。
還成立了9個跨部門的項目組。每個跨部門項目組的任務是把不同級別及資深員工召集起來討論公司某個特定領域中存在的所有問題和發展機會：如業務發展、采購、製造、研發、行政管理、市場和銷售、產品和複雜度的定位調整、財務成本以及管理體係等等。這樣的跨部門項目組，讓更多的人參與進來，減少推行改革計劃的阻力，提高各種計劃實施地力度，而這不僅僅是高級經理們的事情。
這一切都在內部雇員的惶恐不安中進行的，渡邊很心地推行著自己的計劃，在日本這個比較固守傳統的社會裏。任何非常規的做法，必將會引起不地阻力。年功序列製被打破了，雇員們發現自己的薪水並沒有減少，事實上渡邊三郎也不敢減薪，特別是公司內的研發隊伍和管理骨幹，這才是整個收購與改造計劃的關鍵所在，而年輕人發現自己的“向上爬”的自由度更大了。因為有了內部競爭。
唯一看不到的是，公司贏利地那一天似乎還很遙遠。受製於收購協議，渡邊無法采取裁員的方式，但是卻有“提前退休”的靈活措施，為此他寧願多付出一筆錢。
“堅持就是勝利！未來是光明的，道路是曲折的，勝利就在前方！”李思明在遙遠的深圳。又一次給予所謂的“精神”。
渡邊三郎剛到日本時，他的日本同胞高喊：“中國人來了！”就如同微星科技集團在美國設立管理分部時，美國人危言聳聽地呐喊“中國人打進來了”一樣。
甚至有人發出“狼來了”地危險口號，仿佛日本從此國將不國了，日本人的神經被來自中國的微星科技集團的具有高風險的收購行動給繃的緊緊的。也許要不是這家前日本公司欠了銀行一屁股債，加上這家電池公司地技術並不是特別先進，恐怕李思明想收購也收購不來。
這次收購其實剛開始時並沒有那麽引人注目，隻是這一次是有史有來第一個由中國人收購日本公司地案例。讓事件變得更有“民族情感”地味道，再加上李思明本人和渡邊三郎本人各自傳奇性的人生經曆，由不得日本人不注意。日本人很想知道，中國人會不會最終成功，有許多人等著看笑話呢！甚至連標題都想好了：李思明兵敗大阪！中國人也很想知道，渡邊三郎或者李思明會不會再一次成功？這次收購地標的資產，一些投資銀行給的評定等級是比較低的。
最初的三個月。日本人發現渡邊三郎每天準時從郊外租的別墅準時上下班。一周工作七天。每天十一個時，不停地看資料。找下屬談話，或者拜訪供應商和客戶，總之是一個指令也沒下。
“我本來就是啞巴嘛，再當一回也就是重操舊業！”渡邊三郎這麽自嘲道。
但是當他真正摸透了新公司的一切情況之後，從5份的第一個工作日，他就發布了一係列的改革措施，這些措施對於傳統的日本公司來，可以是翻天覆地的。日本媒體終於有機會發表了自己的高見：
“渡邊三郎先生也許是在中國呆久了，忘記了這裏是日本，這是一家有著二十年曆史的日本公司。年功序列製是日本公司賴以生存的法寶，他怎麽能這樣幹？讓那些曾為公司立下汗馬功勞的年長職員跟毛頭子們一起競爭？”
“現在看來，終生雇傭製還未遭到渡邊三郎先生的破壞，到目前為止，他還未主動解雇任何一位員工。有消息稱，微星電池內部的一些年紀接近退休的職員主動請求辭職，因為現在辭職他們可以額外得到一筆不菲的退休金，否則如果公司將來破產，他們將一無所有，很顯然這些資曆較深的職員並不看好公司的未來。”
“渡邊三郎是日本人，也許在此之前我們可以這麽認為。他跟中國的傳奇人物李思明等人是親密的創業夥伴，他本人也因此成了在亞洲排名靠前的巨富。也許因為他跟中國人打交道久了，很顯然他忘了日本公司的傳統，他之前采取的一係改革措施是有悖於日本公司傳統地，據遭到了不少人的反對。我們不對他的改革抱有多大的希望。管理界普遍表示他的一係列改革不符合日本管理實踐和國情。至少，我們看不到他如何能讓員工保持對公司的忠誠？”
……
渡邊三郎的名頭火了，任何一家日本媒體都在談論這個標新立異者的一舉一動。隻不過大多數人並不看好他，媒體還煞有介事地請來無數位管理專家和大公司地高管，來評論渡邊三郎的每一個改革措施，譏笑他對日本的無知，這也是家常便飯的事情。人們談來談去，談到最後興趣變的乏味了。為了吸引更多的讀者或者觀眾的注意，媒體將報道地重放到了渡邊三郎的個人曆史上去，將他當年扮作啞巴近三十年的那段陳年舊事給翻了出來，讓人津津樂道，還把渡邊當年離開東北時的一張土的掉渣的老照片給搜了出來，據有N家電視台希望能拍一部關於渡邊三郎個人的紀錄片或者電影。
渡邊不介意自己成為一位明星級地老板或者企業家，卻不希望成為這種
明星。相反的。從內心深處來講，他特別想在自己證明自己。不得不，是早年的經曆成就他後來的成功，在跟李思明合夥“發財”之前，他就是一位比較成功的商人，他想證明自己這位在中國出生和長大的，同時事業重心也在中國地日本人。能夠讓一家曾是百分之百的日本式公司脫胎換骨，甚至會更好的能力。
“難道我就不能成為一位大救星？”渡邊三郎很鬱悶，“就是失敗了又怎樣，我虧得起！”
當然，這隻是他內心之中的想法，隻是發泄一下對外界對他的質疑的不滿而已，他並不缺乏經驗、勇氣和智慧，隻是這鋪天蓋地而來的唱衰腔調讓他很擔心。他擔心下屬們在這些負麵評論麵前喪失重新站起來地勇氣。而下屬們已經從最初地忐忑不安中漸漸地安定了下來，沒有人被解雇，沒有人被降薪，真正有能力地人受到了重用，而那些一時因為工作調換和職位降低而心存不滿之人並不是渡邊所擔心的事，那些得到提拔地人都是他用整個春季觀察之後任用的，如果這些心存不滿之人主動辭職。那是他求之不得的事情。
生物學家告訴我們。生態係統是經過長期進化形成的相互依賴又互相製約的係統。一個外來物種引入後。有可能因不能適應新環境而被排斥在係統之外，這個引進種可能成為真正的入侵者。打破平衡，改變或破壞當地的生態環境。
在西方的傳中，美神維納斯出生於貝殼中，當貝殼打開的時候，從她身上滴下來的露水就變成了一粒粒晶瑩剔透的珍珠。不過，現代科學表明，珍珠產於某些貝殼內，因異物比如砂粒滲入殼內，貝殼本能地自然分泌出保護自己的物質，包裹“珠胚”而形成珠狀顆粒。
渡邊三郎也許就是那個“入侵者”或者是“砂粒”，這個入侵者的一舉一動跟他所處的大環境是格格不入的，他打破了一個已經固化的經濟社會思維，他在向一個曾經被證明是成功之所在也是日本管理界引起為傲的管理製度發起挑戰。所以從感情上講，或者從認知上講，外界對此多持唱衰評論，那些評論家們，看上去甚至比微星電池的內部雇員們更了解公司現狀，並且更有發言權。微星電池的前老板前雇員紛紛跳出來，當麵發表看法，給渡邊三郎支招，“怒其不爭”！聽珍珠經不起時間的考驗，時間久了就會發黃，所以有“人老珠黃”的法，渡邊三郎堅決反對，他認為自己很有活力，人越老越精，成了精華。
渡邊三郎本人並不認為管理文化的差異是阻礙跨國並購最終成功的障礙，他認可的是成本、技術和利潤，任何實現削減成本，促進技術突破和實現最終利潤增長的改革措施都是好的措施，不管這種措施是借鑒於中國、美國還是日本。至於那些曾經被證明是正確無比的公司治理傳統，並不是無懈可擊的，也不是長治久安的。他尊重公司內部長期形成的某些傳統，隻要這種傳統並不妨礙他的改革和公司的發展，這也是集團的本地化策略的一部分。他過去的管理經驗表明，一切有助於促進公司穩定贏利的措施並非都是打上了“本國專用”的標簽。
就在渡邊三郎忙於微星電池的改革大計的時候，李思明也開始了自己的日本之行。這不是他心血來潮，而是經過長期的準備來的。是微星科技集團走向國際化的關鍵一年，為此公司製定了周密的計劃，而日本是除了美國之外的另一個重要戰場。
正如韓國的汽車在日本不受歡迎一樣，香江電器在日本隻能是滲入，不僅遭到了日本各大廠商的圍剿，也受到進入日本市場的限製。而微星微處理器，則是另外一種情形，當中美之間關於計算機產品的協議達成之後，IBM和Compaq等美國公司相繼派出高級商務代表團拜訪過李思明，希望能與微星半導體建立夥伴關係，對於這些美國計算機公司來，采購微星微處理器不僅是成本的考量，也是一種市場策略——不僅可以借著一顆“中國芯”進入中國市場，同時對英特爾也是一種牽製。腳踩兩條船的事情，誰都會做，日本的各大計算機廠商也聞風而動，也希望建立這種夥伴關係，因為日本人自己不生產電腦用微處理器，所以對日本人的利益並非有“損害”。
借此理由，李思明高調訪問日本。對付貿易壁壘，采取直接投資的辦法，是一個外國公司進入當地市場最為妥當的方式，李思明希望能夠在日本設立一個晶圓工廠，生產芯片，並以此為契機，讓集團其它子公司能夠打開日本市場，包括香江電器。
如果比財富，李思明也許算不上是這個星球上最富有的人，但是他卻比任何一個富豪的知名度要高的多，原因是他過去的傳奇經曆和他各種身份的變換。你也許能在某一職業上很成功，但是你如果能在幾個完全不同的職業都能取得成功，那麽你算得上是偶像級的人物，尤其是你來自一個還比較貧窮比較落後的不同製度國家。
李思明的高調訪問日本，引起了全日本的注意，成了媒體追逐的目標。用渡邊三郎的話：哪怕李思明一不心放了個屁，媒體也會高叫“打雷了”！
“我認識渡邊三郎先生二十多年，他是一位有智慧有毅力有勇氣的人，也是一位待人寬厚仁慈之人，總之，他是我見到的最優秀的日本人！”李思明在大阪機場主動對聞訊趕來的日本媒體，對他來講，吹捧渡邊也就是吹捧自己更是讓全日本國的國民好感倍增，“過去的事實證明這一，他在微星電池上任半年以來，管理費用就減少了20%，了7非主營業務投資，回籠了資金，而我們的技術人員的薪水卻都有不同程度的提高。但是我們沒有解雇任何一位日本雇員，也沒有一名來自中國或者其他國家的雇員。”
“這是微星科技集團在日本投資的第一個項目，我們將來還會有更多的計劃。我們的投資將會促進兩國雇員甚至集團所屬全球雇員之間的了解，投資計劃將會促進貴國當地的經濟發展，就業增長和稅收增加，也會為我們微星公司在貴國創造更多的生意機會，相信我們在日本的合作夥伴、供應商、客戶、雇員和當地政府都會從中受益！”
李思明在大阪機場對著日本媒體大肆談論著“利益均沾”，一副跨國公司的嘴臉，私毫不談自己的根本目的之所在。沒有一個跨國公司是一個毫不利己專門利人的“雷鋒式的公司”，任何行動計劃都是圍繞著利潤來的。
而他的心裏卻在想，如何能打入日本市場，賺日本人的錢。所以，他才是真正的外來入侵者！