透明化的利益分享
雷軍：創業沒有時間表 作者：胡以貴 投票推薦 加入書簽 留言反饋
合作，最難解決的問題是彼此之間利益分配。
小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元——均攤下來每人投資約20萬美元。
小米給了員工足夠的回報。一是工資上，小米不低於行業主流；第二是在期權上有很大的上升空間，而且每年小米公司還有一些內部回購；第三是團隊做事確實有時候壓力很大，但員工會覺得有很強的滿足感，很多用戶會極力追捧他，比如說某個工程師萬歲。
這些措施讓員工在經濟上有了保障，同時還能充分享受到工作的樂趣。
在正常的情況下，不管從公司的發展還是員工個人的利益來講，一個員工首先應該是為自己負責。從公司分工上來講，除了老板之外，每個員工都有基於公司分工之上的分內的工作，每個人都要為自己的工作負責，而不是為別人的工作負責，因為公司的發展是老板應該考慮的。一個普通員工或者普通管理者過多地考慮公司的長遠發展，不管對自己來講，還是對公司來講，都不是一件幸事。維護公司利益，首先是要做好自己份內的工作，順便維護自己利益。
現實也說明這樣一個問題：如果公司內部，普通員工整天討論公司的發展大計，那麽這個公司就離破產不遠了。一隻燕子形不成一個春天，一個員工同樣也無法代表一個公司。一個沒有改變天下的能力和權力的人，心懷天下，隻能造成個人的悲劇，沒有相應的能力和權力的人，也沒有必要以天下為己任，獨善其身就夠了。天下興亡匹夫有責，指的是盡自己的責任，也是獨善其身。同樣，一個沒有相應的能力與權利的員工，在公司內，首先做到的應該是獨善其身，而不是對公司的發展說三道四了。
小米就很好地解決了這個問題。在小米，除七個創始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什麽團隊利益，一心在事情上。
當然，小米不僅在內部分享經濟利益和工作樂趣，還和客戶分享。
小米的產品文化就是，與客戶做朋友，做朋友的心理就是，如果這個問題是你的朋友來找你解決的話，你會怎麽做？那當然是你能解決就給他立刻就解決了，解決不了也要想辦法幫他解決。
比如，小米在微博客服上有個規定：15分鍾快速響應。還專門開發了一個客服平台。不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回複和解答。從雷軍開始，每天會花一個小時的時間回複微博上的評論。包括所有工程師，是否按時回複論壇上的帖子是工作考核的重要指標。
為了讓工程師擁有產品經理思維，小米從一開始就要求所有員工，在朋友使用小米手機過程中遇到任何問題，無論硬件還是軟件，無論是使用方法或技巧的問題，還是產品本身出現了bug，都要以解決問題的思路去幫助朋友。甚至要求所有工程師通過論壇、微博和qq等渠道和用戶直接取得聯係。
有確定的目標才會有滿足、有感激、有價值。沒有明確的目標，一切就浮躁而輕狂。很多公司包括團隊，都在為員工暮氣沉沉而頭疼不已。他們覺得，公司所給予員工的已經夠多了，在相同或相近的行業中，自己所提供的待遇絕對有競爭力的，但他們忽視了一點：他們隻給予高度，沒有給予目標，人生的高度隻是讓別人欣賞的，而不是讓自己享受的。如果一個公司的員工陷入沒有目標的迷茫當中，是絕對不會有價值感的。正是給予，讓員工失去了從需求到得到的過程，也讓整個工作變得沉悶而沒有意義。小米的這種與客戶的分享，帶給員工的是價值。
小米還讓工程師們直麵每一段代碼成果在用戶麵前的反饋，當一項新開發的功能發布後，工程師們馬上就會看到用戶的反饋。小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會的線下活動。這樣的活動讓工程師知道他做的東西在服務誰，他感受到了用戶不僅僅是一個數字，是一張張臉，是一個個真實存在的人物。有女用戶、女粉絲經常非常熱情地拉著他們簽名、合影。當這些宅男工程師覺得他寫程序不是為了小米公司，而是為了他的粉絲時，他便感覺到了自己價值的所在。
工作是能夠給人帶來樂趣的，但很明顯，作為公司的決策者，很多時候忽視了工作的趣味性，就像一個廚師，隻強調食物營養的全麵，完全沒注意食物的口味，從而讓人沒有了胃口。
對小米這樣一家龐大的公司來說，單純基於員工內在的自覺和素質顯然是不夠的。一個團隊的員工，現實的利益是非常重要的，但一個員工在團隊中所求的並不單純是利益，安全感以及進步感，是一個人在工作當中非常重視的兩個方麵。隻有在保障員工金錢利益的基礎上，在這兩個方麵給予員工滿足，一個團隊才會相互信任，也才會有較強的凝聚力。
公司要把員工的行為更加直接和形象地同公司的發展聯係起來，讓員工直觀地體驗到自己工作產生的價值，並在這種完美體驗中，自覺調節自己的行為，形成公司健康的文化。不僅要讓員工能夠獲得金錢收益，而且要讓員工能夠自我實現。
小米公司的高管和工程師都是從其他知名公司挖過來的。一家國內的新公司，哪怕做得再好，難道他的工作待遇能比得上國際知名的大公司？為什麽小米能成功得挖到這麽多優秀人才？
在互聯網界，小米一度有兩個標簽：打雞血、6x12，也被妖魔化為“火坑”。洪鋒曾經向雷軍抱怨，這個6x12嚇跑了不少優秀的工程師。“很多求職者的老婆都覺得，把老公交到我們手裏就要不回來了，但是你不得不承認他有一個好的作用就是說，真正到小米來的人，都是真正幹活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術一流、有戰鬥力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產品注定是一流的。”
分享精神，是小米解決利益分配的關鍵，也正是因為分享，價值感滲透到了小米工作的每個環節，也讓員工更加有積極性和主動性投入到工作中，這是小米成功的秘訣。
小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元——均攤下來每人投資約20萬美元。
小米給了員工足夠的回報。一是工資上，小米不低於行業主流；第二是在期權上有很大的上升空間，而且每年小米公司還有一些內部回購；第三是團隊做事確實有時候壓力很大，但員工會覺得有很強的滿足感，很多用戶會極力追捧他，比如說某個工程師萬歲。
這些措施讓員工在經濟上有了保障，同時還能充分享受到工作的樂趣。
在正常的情況下，不管從公司的發展還是員工個人的利益來講，一個員工首先應該是為自己負責。從公司分工上來講，除了老板之外，每個員工都有基於公司分工之上的分內的工作，每個人都要為自己的工作負責，而不是為別人的工作負責，因為公司的發展是老板應該考慮的。一個普通員工或者普通管理者過多地考慮公司的長遠發展，不管對自己來講，還是對公司來講，都不是一件幸事。維護公司利益，首先是要做好自己份內的工作，順便維護自己利益。
現實也說明這樣一個問題：如果公司內部，普通員工整天討論公司的發展大計，那麽這個公司就離破產不遠了。一隻燕子形不成一個春天，一個員工同樣也無法代表一個公司。一個沒有改變天下的能力和權力的人，心懷天下，隻能造成個人的悲劇，沒有相應的能力和權力的人，也沒有必要以天下為己任，獨善其身就夠了。天下興亡匹夫有責，指的是盡自己的責任，也是獨善其身。同樣，一個沒有相應的能力與權利的員工，在公司內，首先做到的應該是獨善其身，而不是對公司的發展說三道四了。
小米就很好地解決了這個問題。在小米，除七個創始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什麽團隊利益，一心在事情上。
當然，小米不僅在內部分享經濟利益和工作樂趣，還和客戶分享。
小米的產品文化就是，與客戶做朋友，做朋友的心理就是，如果這個問題是你的朋友來找你解決的話，你會怎麽做？那當然是你能解決就給他立刻就解決了，解決不了也要想辦法幫他解決。
比如，小米在微博客服上有個規定：15分鍾快速響應。還專門開發了一個客服平台。不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回複和解答。從雷軍開始，每天會花一個小時的時間回複微博上的評論。包括所有工程師，是否按時回複論壇上的帖子是工作考核的重要指標。
為了讓工程師擁有產品經理思維，小米從一開始就要求所有員工，在朋友使用小米手機過程中遇到任何問題，無論硬件還是軟件，無論是使用方法或技巧的問題，還是產品本身出現了bug，都要以解決問題的思路去幫助朋友。甚至要求所有工程師通過論壇、微博和qq等渠道和用戶直接取得聯係。
有確定的目標才會有滿足、有感激、有價值。沒有明確的目標，一切就浮躁而輕狂。很多公司包括團隊，都在為員工暮氣沉沉而頭疼不已。他們覺得，公司所給予員工的已經夠多了，在相同或相近的行業中，自己所提供的待遇絕對有競爭力的，但他們忽視了一點：他們隻給予高度，沒有給予目標，人生的高度隻是讓別人欣賞的，而不是讓自己享受的。如果一個公司的員工陷入沒有目標的迷茫當中，是絕對不會有價值感的。正是給予，讓員工失去了從需求到得到的過程，也讓整個工作變得沉悶而沒有意義。小米的這種與客戶的分享，帶給員工的是價值。
小米還讓工程師們直麵每一段代碼成果在用戶麵前的反饋，當一項新開發的功能發布後，工程師們馬上就會看到用戶的反饋。小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會的線下活動。這樣的活動讓工程師知道他做的東西在服務誰，他感受到了用戶不僅僅是一個數字，是一張張臉，是一個個真實存在的人物。有女用戶、女粉絲經常非常熱情地拉著他們簽名、合影。當這些宅男工程師覺得他寫程序不是為了小米公司，而是為了他的粉絲時，他便感覺到了自己價值的所在。
工作是能夠給人帶來樂趣的，但很明顯，作為公司的決策者，很多時候忽視了工作的趣味性，就像一個廚師，隻強調食物營養的全麵，完全沒注意食物的口味，從而讓人沒有了胃口。
對小米這樣一家龐大的公司來說，單純基於員工內在的自覺和素質顯然是不夠的。一個團隊的員工，現實的利益是非常重要的，但一個員工在團隊中所求的並不單純是利益，安全感以及進步感，是一個人在工作當中非常重視的兩個方麵。隻有在保障員工金錢利益的基礎上，在這兩個方麵給予員工滿足，一個團隊才會相互信任，也才會有較強的凝聚力。
公司要把員工的行為更加直接和形象地同公司的發展聯係起來，讓員工直觀地體驗到自己工作產生的價值，並在這種完美體驗中，自覺調節自己的行為，形成公司健康的文化。不僅要讓員工能夠獲得金錢收益，而且要讓員工能夠自我實現。
小米公司的高管和工程師都是從其他知名公司挖過來的。一家國內的新公司，哪怕做得再好，難道他的工作待遇能比得上國際知名的大公司？為什麽小米能成功得挖到這麽多優秀人才？
在互聯網界，小米一度有兩個標簽：打雞血、6x12，也被妖魔化為“火坑”。洪鋒曾經向雷軍抱怨，這個6x12嚇跑了不少優秀的工程師。“很多求職者的老婆都覺得，把老公交到我們手裏就要不回來了，但是你不得不承認他有一個好的作用就是說，真正到小米來的人，都是真正幹活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術一流、有戰鬥力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產品注定是一流的。”
分享精神，是小米解決利益分配的關鍵，也正是因為分享，價值感滲透到了小米工作的每個環節，也讓員工更加有積極性和主動性投入到工作中，這是小米成功的秘訣。