管理是一門藝術
雷軍：創業沒有時間表 作者：胡以貴 投票推薦 加入書簽 留言反饋
小米的組織架構基本上是三級：合夥人一層，工程師一層，基層員工一層。小米是以工程師為主的，這些人都非常有經驗，這些人的簡曆和能力超過了許多創業公司的副總裁和cto，他們實力都非常強。所以小米很多的決策都下移到工程師來決定。在這樣的情況下，工程師和合夥人主要是監督的角色。
小米不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底的執行。大家互不幹涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。
小米不僅扁平化管理，雷軍在組織形式和管理文化上也做了不少出格的事。
第一，小米沒有kpi。這在傳統企業看來是很不可思議的，即使在互聯網公司也沒有哪家企業是不做績效評估的。
第二，他們的管理層很少，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細。這也對合夥人的能力提出很高的要求，因為這意味著他們要管的事情很多。目前看來，他們幾個合夥人都還頂得住。
第三，不開會，甚至做出的決策都不發郵件，有什麽事情就在米聊群裏解決，連報銷都在米聊截個圖就可以了。
很多公司都知道扁平化的好處，但是，經常一放就亂，隻好采取軍隊式的多層級管理。更讓人驚奇的是：如此扁平化，小米竟然沒有kpi。
維持扁平化加速度的第一源頭是小米的八個合夥人。以前是七個，雷軍是董事長兼ceo，林斌是總裁，黎萬強負責小米的營銷，周光平負責小米的硬件，劉德負責小米手機的工業設計和供應鏈，洪鋒負責miui，黃江吉負責米聊，後來增加了一個——負責小米盒子和多看的王川。洪鋒稱：“這個公司的業務雄心和容量大，所以說它足夠容得下這麽多有能力的人，大家都希望我們的創業夥伴能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。”
當然，小米的扁平化管理，最主要的推動者還是雷軍。他說：“我希望小米是一家小公司，我看到大公司就頭疼，我們原來做金山時候，把小公司做成大公司，管理特別嚴格，各種層級、kpi、總結、匯報、規劃。等我退休幾年以後，重新做公司的時候，我覺得這一類的東西都膩味了。所以我們辦了一個不洗腦、不開會，沒有kpi、不需要打卡的公司。我們一年365天隻開了昨天上午三個小時的會，我最煩開會了。”
小米的員工數量已經超過2400人，但雷軍依然認為，它還是家典型的小公司。曾有一段歲月讓雷軍十分苦惱，怎麽把一個這種規模的公司永遠保持小公司的活力？
近兩年，小米確實是這樣做的。它的第一款產品miui，產品出來後隻挑選了100位用戶，團隊(當時20多人)與其中每個人都認識，雷軍許多精力花費在與用戶溝通上，聽他們的意見。通過這種方式，miui的用戶數量突破了1500萬。
小米實行這樣的管理模式，與其所從事的行業有關。
在金山，一年才更新一次軟件版本，miui一個星期就得升級一次，這兩個速度是完全不在一個級別的。小米之所以實行這樣的管理，是因為時代不一樣了。
過去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須麵對用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權力從老板身上轉移到用戶身上。
其實企業文化說到底是由你所處的生存環境來決定的。如果後者發生變化，而組織不做出調整，那麽，企業是很難生存下來的。移動互聯網時代必然要求企業的組織結構要扁平化，每個部門要小巧且靈活。
小米實行扁平化管理，既是新形勢的要求，也有現實作為基礎。
扁平化、上班不打卡，也是基於小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。“設定管理的方式是信任的方式，我們的員工都有想做最好的東西的衝動，公司有這樣的產品信仰就使管理就變得簡單了。”
小米團隊整體素質很高，尤其重要的是，小米能保證團隊內部的人，都在幹有意義的事。
讓員工始終做有意義的事情，是不容易做到的。一個團隊最怕的是兩個事情：第一，無事可做；第二，有事但不知道如何做。
有的公司，工資並不是很高，工作也不輕鬆，但能聚集一幫很有才幹的人才，並且這部分人工作積極性也很高，雖然加班沒有加班費，但很多人都自願加班。這樣的公司有一個共同的特點是，領導會做人，更為重要的是，每個員工知道自己應該做什麽，並且有切實可行的目標。這樣，員工就能時刻在自己的工作中體會到其中的意義，並且把這轉化為自己和公司的價值。
如果隻工作而沒有工資，那是透頂沒意思的事，單純發工資卻無事可幹，同樣沒意思。
有人說，小米能做到扁平化管理，是因為小米擅長洗腦。對此，黎萬強說：“不可能的，咱們都混了這麽多年的江湖，這個事情怎麽可能發生呢？這些人都是往往經曆了穀歌微軟這些大公司，他們都是有十年二十年工作經驗的人，你說他能被洗腦嗎？”
小米的管理製度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。小米有數千名員工，除每周一的1個小時公司級例會之外，其他時間很少開會，也沒什麽季度總結會、半年總結會。成立三年多，七個合夥人隻開過三次集體大會。2012年“8·15電商大戰”，從策劃、設計、開發、供應鏈僅用了不到24小時準備，上線後微博轉發量近10萬次，銷售量近20萬台。
小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然後再做你自己的事情。其他公司可能有一個晉升製度，大家都會為了晉升做事情，會導致價值的扭曲，為了創新而創新，不一定是為用戶創新。其他公司對工程師強調的是把技術做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必須要對用戶價值負責。
當然，這一切都源於一個前提——成長速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。
管理，是實現公司目標的一種方式，總的來說，公司不同，所需要實行的管理方式也應有所不同。隻有合適的管理模式，沒有絕對好或壞的管理模式。一家公司，能給員工最大的自由度，同時又保證公司的高效，就是最好的管理了。管理是一門藝術，顯然，雷軍這門藝術已經玩得爐火純青了。
小米不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底的執行。大家互不幹涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。
小米不僅扁平化管理，雷軍在組織形式和管理文化上也做了不少出格的事。
第一，小米沒有kpi。這在傳統企業看來是很不可思議的，即使在互聯網公司也沒有哪家企業是不做績效評估的。
第二，他們的管理層很少，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細。這也對合夥人的能力提出很高的要求，因為這意味著他們要管的事情很多。目前看來，他們幾個合夥人都還頂得住。
第三，不開會，甚至做出的決策都不發郵件，有什麽事情就在米聊群裏解決，連報銷都在米聊截個圖就可以了。
很多公司都知道扁平化的好處，但是，經常一放就亂，隻好采取軍隊式的多層級管理。更讓人驚奇的是：如此扁平化，小米竟然沒有kpi。
維持扁平化加速度的第一源頭是小米的八個合夥人。以前是七個，雷軍是董事長兼ceo，林斌是總裁，黎萬強負責小米的營銷，周光平負責小米的硬件，劉德負責小米手機的工業設計和供應鏈，洪鋒負責miui，黃江吉負責米聊，後來增加了一個——負責小米盒子和多看的王川。洪鋒稱：“這個公司的業務雄心和容量大，所以說它足夠容得下這麽多有能力的人，大家都希望我們的創業夥伴能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。”
當然，小米的扁平化管理，最主要的推動者還是雷軍。他說：“我希望小米是一家小公司，我看到大公司就頭疼，我們原來做金山時候，把小公司做成大公司，管理特別嚴格，各種層級、kpi、總結、匯報、規劃。等我退休幾年以後，重新做公司的時候，我覺得這一類的東西都膩味了。所以我們辦了一個不洗腦、不開會，沒有kpi、不需要打卡的公司。我們一年365天隻開了昨天上午三個小時的會，我最煩開會了。”
小米的員工數量已經超過2400人，但雷軍依然認為，它還是家典型的小公司。曾有一段歲月讓雷軍十分苦惱，怎麽把一個這種規模的公司永遠保持小公司的活力？
近兩年，小米確實是這樣做的。它的第一款產品miui，產品出來後隻挑選了100位用戶，團隊(當時20多人)與其中每個人都認識，雷軍許多精力花費在與用戶溝通上，聽他們的意見。通過這種方式，miui的用戶數量突破了1500萬。
小米實行這樣的管理模式，與其所從事的行業有關。
在金山，一年才更新一次軟件版本，miui一個星期就得升級一次，這兩個速度是完全不在一個級別的。小米之所以實行這樣的管理，是因為時代不一樣了。
過去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須麵對用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權力從老板身上轉移到用戶身上。
其實企業文化說到底是由你所處的生存環境來決定的。如果後者發生變化，而組織不做出調整，那麽，企業是很難生存下來的。移動互聯網時代必然要求企業的組織結構要扁平化，每個部門要小巧且靈活。
小米實行扁平化管理，既是新形勢的要求，也有現實作為基礎。
扁平化、上班不打卡，也是基於小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。“設定管理的方式是信任的方式，我們的員工都有想做最好的東西的衝動，公司有這樣的產品信仰就使管理就變得簡單了。”
小米團隊整體素質很高，尤其重要的是，小米能保證團隊內部的人，都在幹有意義的事。
讓員工始終做有意義的事情，是不容易做到的。一個團隊最怕的是兩個事情：第一，無事可做；第二，有事但不知道如何做。
有的公司，工資並不是很高，工作也不輕鬆，但能聚集一幫很有才幹的人才，並且這部分人工作積極性也很高，雖然加班沒有加班費，但很多人都自願加班。這樣的公司有一個共同的特點是，領導會做人，更為重要的是，每個員工知道自己應該做什麽，並且有切實可行的目標。這樣，員工就能時刻在自己的工作中體會到其中的意義，並且把這轉化為自己和公司的價值。
如果隻工作而沒有工資，那是透頂沒意思的事，單純發工資卻無事可幹，同樣沒意思。
有人說，小米能做到扁平化管理，是因為小米擅長洗腦。對此，黎萬強說：“不可能的，咱們都混了這麽多年的江湖，這個事情怎麽可能發生呢？這些人都是往往經曆了穀歌微軟這些大公司，他們都是有十年二十年工作經驗的人，你說他能被洗腦嗎？”
小米的管理製度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。小米有數千名員工，除每周一的1個小時公司級例會之外，其他時間很少開會，也沒什麽季度總結會、半年總結會。成立三年多，七個合夥人隻開過三次集體大會。2012年“8·15電商大戰”，從策劃、設計、開發、供應鏈僅用了不到24小時準備，上線後微博轉發量近10萬次，銷售量近20萬台。
小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然後再做你自己的事情。其他公司可能有一個晉升製度，大家都會為了晉升做事情，會導致價值的扭曲，為了創新而創新，不一定是為用戶創新。其他公司對工程師強調的是把技術做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必須要對用戶價值負責。
當然，這一切都源於一個前提——成長速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。
管理，是實現公司目標的一種方式，總的來說，公司不同，所需要實行的管理方式也應有所不同。隻有合適的管理模式，沒有絕對好或壞的管理模式。一家公司，能給員工最大的自由度，同時又保證公司的高效，就是最好的管理了。管理是一門藝術，顯然，雷軍這門藝術已經玩得爐火純青了。