我就這樣做出將3721出售給雅虎的決定。雖然我搖身一變，從3721的生父變成了雅虎中國的職業經理人，但是我對雅虎完全不是一個職業經理人對於一家公司的態度，因為我好像還把3721抱在自己的懷裏，好像我的孩子隻是換了一個名字。
經過大學畢業之後的幾次創業失敗，經過了在3721創立期間九死一生的故事，我更對韋爾奇的書《商業的本質》裏所描述的內容感同身受——
這是一種很稀缺的優秀品質。我們談論的不是對風險的普通容忍，也不是高於平均水平的容忍。要成為一個企業家，你需要極大的勇氣、瘋狂的激情和超出理性的決心，忍受反複出現的近乎死亡的體驗。
我把雅虎中國當成了自己的事業，它寄托了我做搜索的依托，我把雅虎中國變成了一個可以馳騁的戰場，讓它占據了我情感上的全部。
“醉臥沙場君莫笑，古來征戰幾人回。”這是寧願戰死在沙場上的情懷。敦刻爾克大撤退之後，英國政府一度主張和希特勒、墨索裏尼和談，丘吉爾說：“如果我在任何一刻想談判或投降，每個人都會站起來把我從位子上拉下來。如果我們這個島國漫長的曆史要結束，隻有在我們每個人都倒在地上被鮮血嗆住的時候。”
這就是我當時的心態。
雅虎在當時是所有互聯網人仰視的目標。創始人楊致遠是我們這些互聯網晚輩敬仰的英雄。有人這麽評價楊致遠：“一百年後，如果人們隻記得兩個對互聯網貢獻最大的人，那麽這兩個人就是楊致遠和戴維·費羅。他們對世界的貢獻不隻是創建了世界上最大的門戶網站雅虎公司，更重要的是製定了互聯網行業全世界至今遵守的遊戲規則——開放、免費和盈利。也許一百年後雅虎公司將不複存在，但是人們會把他們倆和愛迪生、貝爾和福特相提並論。”
從某種程度上講，雅虎開創了整個互聯網產業，憑借著免費的精神，互聯網得到了大範圍的普及。很多人都這麽認為：“如果不是雅虎，互聯網很可能像汽車一樣，在相當長的時間裏隻能是有錢人的奢侈品。”
但是，一家公司開創了一個先進的理念，並不意味著它可以保持技術上的領袖地位。當時，我沉浸在對雅虎的推崇與期待當中，對雅虎在技術上的逐漸落後並沒有立刻參透。這些感覺，都是在互聯網的遞延發展的過程中，慢慢體現出來的。
2001年的互聯網泡沫同樣席卷了雅虎這家赫赫有名的公司。這一年，90%的互聯網公司幾乎都維持不下去了，就連電子商務巨頭亞馬遜公司在2000年也不斷虧損，數額超過了10億美元。《巴倫周刊》的封麵刊登了一篇文章，指出像亞馬遜這樣的網絡公司，正在風險投資上孤注一擲，而且在以瘋狂的速度自毀前程。
雅虎和亞馬遜一樣，在2000年之前進行了很多瘋狂的收購。雅虎更是在2000年之前在技術上沒有什麽投入，反而在1999年，以57億美元的高價買下了一家叫broadcast的公司。這家公司如同早期的youtube，但是在當時的條件下，上網看視頻的人還乏善可陳。該公司後來隻為雅虎創造了2000萬美元的產值，更不用說利潤了。
2000年之後，雅虎受到了巨大的衝擊，市值蒸發了90%。2001年初，雅虎已經虧損9300萬美元，收入下滑了42%，公司股票評級被美林證券從“中立”調降到“出售”，華爾街的一批算命先生甚至公開宣布：“雅虎模式已經走到盡頭。”
麵對困境，雅虎的首席財務官蘇珊·德克爾臨危上陣。她把公司所有的項目進行了重新排序，停止了對那些不盈利的項目的投入，慢慢地讓那些項目自然死亡。這種“休克療法”保住了雅虎財務的穩健性。
而另一位出現在我在雅虎任期內的全球ceo也功不可沒。他叫特裏·塞繆爾。這是一位出身於媒體的ceo，來自華納兄弟電影公司。雅虎的董事會看重他在傳統媒體方麵的經驗，請他來主持雅虎的工作。因為他個人的從業經驗，塞繆爾的思維基本上停留在了傳統行業。
但是他做對了一件重要的事情，就是在overture公司市場份額低迷時出手，買下了這家發明競價排名的公司。這一重要舉措，讓雅虎完成了獨立於google進軍搜索市場的布局。在2002年到2003年互聯網大洗牌的時候，雅虎用十幾億美元收購了除google和ask jeeves以外所有的搜索引擎和擁有數十萬廣告商的overture。
隨著塞繆爾的改革，雅虎的各項業務上升。在連續六個季度虧損之後，雅虎終於在2002年第二季度重新實現盈利。截止到2003年第四季度，雅虎已經有63%的收入來自搜索服務，營收達到了創紀錄的6億美元。2004年初，雅虎終於及時清醒過來，中止了和google的合作。
塞繆爾把中國視為潛在的最大市場，而正是因為雅虎在全球搜索上的布局，讓我產生與這家公司合作的決心。此前，因為google對我們的冷淡，因為我對搜索不死的決心，讓我對依托雅虎的技術來提升中文的搜索布局充滿了灼熱的渴望。
雅虎對於中國市場，到底是看中收入，還是一種戰略布局？我當時認為是後者。因此我很快從出售公司的傷感中滿血複活，準備大幹一場。對於公司合並來說，最痛苦的時候，就是對兩家公司進行文化與人事上的重新整合。而我剛剛在雅虎上任時，麵臨的就是這件最痛苦的事情。這是從一個創業者到一個職業經理人的痛苦轉變之必修課。
2004年1月1日，我把雅虎中國的團隊搬到了3721的辦公室所在地——和喬大廈。3721的標識已經不見了，到處塗的是雅虎公司的標誌色——紫色，很多牆麵也進行了新的裝修，被刷成了雅虎的顏色，上麵有一個白色的大大的“y”字，雅虎範兒已經鋪天蓋地席卷著3721的誕生地。
一個優越感十足、有著金字招牌的“高帥富”公司，現在被一個本土化的職業經理人接管。文化的衝擊是根本繞不過去的，而員工的工作節奏勢必要發生翻天覆地的變化，而這種變化必然包含著動蕩和衝突，甚至勢必會出現一些醜陋。但是，在經曆了那麽多職場和商場的動蕩之後，我知道，醜陋的部分勢必包含在一切革命之中。
雅虎，一個金字招牌，一個節奏不緊不慢的美國公司，要跨過心理上的那道坎兒，接受在中國市場上日夜拚殺的節奏，成為一個重新創業的中國企業，讓所有的員工以創業精神重新工作，不會是一日之功。改造公司文化，讓雅虎中國能夠適應中國市場上的短兵相接和白刃相見成了我們的目標。
整合一開始就阻力重重，由於公司新的角色和新的定位已經和原來的大相徑庭，雅虎員工的工作強度與力度也完全變了。雅虎的老員工逐漸感覺到，外企的那一套漸漸吃不開了，很多雅虎中國原來的員工選擇了離開。
高管最容易成為公司並購中最先離開的人，雅虎中國也不例外。從最開始的拓展部總監張佳君，一直到副總陳建豪，不少原來雅虎中國的高層選擇了離開。一直在緊緊盯著雅虎中國的最新動向的記者們，當然不會放過這些重要的信息，他們馬上就對我開始了犀利的評判——“200人的3721收編了50人的雅虎中國。”
《環球企業家》發表了《雅虎門口的野蠻人》這篇文章，它在網絡上瘋狂流傳，也頗代表了一些局外人觀戰的心態——
原雅虎中國的經理們陸續走人，而周不但掌印雅虎中國，也繼續控製著3721。但據說，周隻有完成一個難度不小的兩年業績目標，才能將1.2億美元全部入袋。
很多人不理解為什麽楊致遠他們會如此信任並且高調地支持一個連英語都說不流利的“土鱉”創業家，同時他們也在觀望，向來作風獨斷專行的周將如何跟他的前任兼現亞太區直接上司合作，以終止全球頭號門戶網站在中國的失敗記錄。
“我沒有想要改變雅虎什麽，我隻是希望把雅虎原有的創新、積極主動、快速行動的部分放大，再加上3721的做事方式。”周鴻禕反複強調，“本土化並不是排斥海歸。”
另一個記者在《周鴻禕斧鑿雅虎中國》裏更鮮明地表現了雅虎中國當時風格的改變——
周鴻禕確實改變著雅虎中國。按規則辦事、小心求證的作風，轉換成“為達目的不擇手段”“要快、不怕犯錯誤”的信條。同時，雅虎中國開始擺脫以往單純依靠廣告的收入模式，網絡實名和短信開始成為最大支柱。人變了、業務變了、文化變了，勢必波及雅虎品牌。業內人士說，雅虎這個品牌已經缺少了以往高貴穩重的氣息，開始同3721這個極端務實、是非纏身的名字聯係在一起。不知道楊致遠是否已經完全明了中國雅虎正在麵對的轉變，也不知道是否已經準備好以這樣的轉變來換取在中國的市場利益。雖然這樣的市場利益並不確定是能夠長期維係的。
在痛苦的磨合期裏，到處都是本土文化和美國公司文化的衝突。可以說，公司內部的人事整合與文化整合，是雅虎並購3721之後最難熬的時光。我又喜歡直來直去，奉行不裝不端的辦事風格，所以注定了這是一項到處得罪人的工作。但環顧周圍，中國互聯網公司正在攻城略地，今天失之毫厘，明天謬以千裏。我不僅有重塑雅虎中國品牌的沉重任務，還有實打實的利潤考核目標，市場和總部都如猛虎一樣盯著我。我考慮的，是怎樣做對的事，而不是做一個麵善心慈的“老好人”。我相信，文化的紛爭是此消彼長的，我希望用一種創業的文化來洗掉雅虎中國的官僚氣。
麵對質疑，我在很多公開場合回答了大家的問題，我說：“雅虎中國的老員工走了不少，但是也有不少員工留下來跟我們一起共同創造雅虎中國的業績，做得非常好。為什麽會有人走呢？因為雅虎中國過去的文化和現在的文化確實不太一樣，過去雅虎中國總部給的資源很少，沒有資源做事，大家慢慢養成了一種慢慢做事的方法，現在這種方法對原來的習慣衝擊太大，對很多人意味著要改變很多，這種改變很困難。我覺得我對他們做出這種選擇很理解。不能說哪個更好，隻能說哪個更適合你。有的人，因為不適合離開也很正常。”
並購協議剛剛簽訂不久，我們就迎來了2003年的聖誕節，剛剛結束並購，公司有著一種昂揚向上的心氣是必不可少的。我帶著雅虎中國全體300多號員工來到了三亞度假。當然，這是我希望借機鼓舞新公司士氣的場合。300多員工聚集在海灘上吃燒烤、喝啤酒，徹夜狂歡。而我麵對著大海，發表了致辭：“雅虎中國這架飛機馬上就要起飛了，新的雅虎要有新的精氣神和風貌，當然，我們也要做不同的事情，去改變這個世界。”
員工發出陣陣歡呼。
那夜，我和員工喝高了，我竟然在泳池邊表演了淺池跳水，醒來一看，門牙掉了兩顆。
經過大學畢業之後的幾次創業失敗，經過了在3721創立期間九死一生的故事，我更對韋爾奇的書《商業的本質》裏所描述的內容感同身受——
這是一種很稀缺的優秀品質。我們談論的不是對風險的普通容忍，也不是高於平均水平的容忍。要成為一個企業家，你需要極大的勇氣、瘋狂的激情和超出理性的決心，忍受反複出現的近乎死亡的體驗。
我把雅虎中國當成了自己的事業，它寄托了我做搜索的依托，我把雅虎中國變成了一個可以馳騁的戰場，讓它占據了我情感上的全部。
“醉臥沙場君莫笑，古來征戰幾人回。”這是寧願戰死在沙場上的情懷。敦刻爾克大撤退之後，英國政府一度主張和希特勒、墨索裏尼和談，丘吉爾說：“如果我在任何一刻想談判或投降，每個人都會站起來把我從位子上拉下來。如果我們這個島國漫長的曆史要結束，隻有在我們每個人都倒在地上被鮮血嗆住的時候。”
這就是我當時的心態。
雅虎在當時是所有互聯網人仰視的目標。創始人楊致遠是我們這些互聯網晚輩敬仰的英雄。有人這麽評價楊致遠：“一百年後，如果人們隻記得兩個對互聯網貢獻最大的人，那麽這兩個人就是楊致遠和戴維·費羅。他們對世界的貢獻不隻是創建了世界上最大的門戶網站雅虎公司，更重要的是製定了互聯網行業全世界至今遵守的遊戲規則——開放、免費和盈利。也許一百年後雅虎公司將不複存在，但是人們會把他們倆和愛迪生、貝爾和福特相提並論。”
從某種程度上講，雅虎開創了整個互聯網產業，憑借著免費的精神，互聯網得到了大範圍的普及。很多人都這麽認為：“如果不是雅虎，互聯網很可能像汽車一樣，在相當長的時間裏隻能是有錢人的奢侈品。”
但是，一家公司開創了一個先進的理念，並不意味著它可以保持技術上的領袖地位。當時，我沉浸在對雅虎的推崇與期待當中，對雅虎在技術上的逐漸落後並沒有立刻參透。這些感覺，都是在互聯網的遞延發展的過程中，慢慢體現出來的。
2001年的互聯網泡沫同樣席卷了雅虎這家赫赫有名的公司。這一年，90%的互聯網公司幾乎都維持不下去了，就連電子商務巨頭亞馬遜公司在2000年也不斷虧損，數額超過了10億美元。《巴倫周刊》的封麵刊登了一篇文章，指出像亞馬遜這樣的網絡公司，正在風險投資上孤注一擲，而且在以瘋狂的速度自毀前程。
雅虎和亞馬遜一樣，在2000年之前進行了很多瘋狂的收購。雅虎更是在2000年之前在技術上沒有什麽投入，反而在1999年，以57億美元的高價買下了一家叫broadcast的公司。這家公司如同早期的youtube，但是在當時的條件下，上網看視頻的人還乏善可陳。該公司後來隻為雅虎創造了2000萬美元的產值，更不用說利潤了。
2000年之後，雅虎受到了巨大的衝擊，市值蒸發了90%。2001年初，雅虎已經虧損9300萬美元，收入下滑了42%，公司股票評級被美林證券從“中立”調降到“出售”，華爾街的一批算命先生甚至公開宣布：“雅虎模式已經走到盡頭。”
麵對困境，雅虎的首席財務官蘇珊·德克爾臨危上陣。她把公司所有的項目進行了重新排序，停止了對那些不盈利的項目的投入，慢慢地讓那些項目自然死亡。這種“休克療法”保住了雅虎財務的穩健性。
而另一位出現在我在雅虎任期內的全球ceo也功不可沒。他叫特裏·塞繆爾。這是一位出身於媒體的ceo，來自華納兄弟電影公司。雅虎的董事會看重他在傳統媒體方麵的經驗，請他來主持雅虎的工作。因為他個人的從業經驗，塞繆爾的思維基本上停留在了傳統行業。
但是他做對了一件重要的事情，就是在overture公司市場份額低迷時出手，買下了這家發明競價排名的公司。這一重要舉措，讓雅虎完成了獨立於google進軍搜索市場的布局。在2002年到2003年互聯網大洗牌的時候，雅虎用十幾億美元收購了除google和ask jeeves以外所有的搜索引擎和擁有數十萬廣告商的overture。
隨著塞繆爾的改革，雅虎的各項業務上升。在連續六個季度虧損之後，雅虎終於在2002年第二季度重新實現盈利。截止到2003年第四季度，雅虎已經有63%的收入來自搜索服務，營收達到了創紀錄的6億美元。2004年初，雅虎終於及時清醒過來，中止了和google的合作。
塞繆爾把中國視為潛在的最大市場，而正是因為雅虎在全球搜索上的布局，讓我產生與這家公司合作的決心。此前，因為google對我們的冷淡，因為我對搜索不死的決心，讓我對依托雅虎的技術來提升中文的搜索布局充滿了灼熱的渴望。
雅虎對於中國市場，到底是看中收入，還是一種戰略布局？我當時認為是後者。因此我很快從出售公司的傷感中滿血複活，準備大幹一場。對於公司合並來說，最痛苦的時候，就是對兩家公司進行文化與人事上的重新整合。而我剛剛在雅虎上任時，麵臨的就是這件最痛苦的事情。這是從一個創業者到一個職業經理人的痛苦轉變之必修課。
2004年1月1日，我把雅虎中國的團隊搬到了3721的辦公室所在地——和喬大廈。3721的標識已經不見了，到處塗的是雅虎公司的標誌色——紫色，很多牆麵也進行了新的裝修，被刷成了雅虎的顏色，上麵有一個白色的大大的“y”字，雅虎範兒已經鋪天蓋地席卷著3721的誕生地。
一個優越感十足、有著金字招牌的“高帥富”公司，現在被一個本土化的職業經理人接管。文化的衝擊是根本繞不過去的，而員工的工作節奏勢必要發生翻天覆地的變化，而這種變化必然包含著動蕩和衝突，甚至勢必會出現一些醜陋。但是，在經曆了那麽多職場和商場的動蕩之後，我知道，醜陋的部分勢必包含在一切革命之中。
雅虎，一個金字招牌，一個節奏不緊不慢的美國公司，要跨過心理上的那道坎兒，接受在中國市場上日夜拚殺的節奏，成為一個重新創業的中國企業，讓所有的員工以創業精神重新工作，不會是一日之功。改造公司文化，讓雅虎中國能夠適應中國市場上的短兵相接和白刃相見成了我們的目標。
整合一開始就阻力重重，由於公司新的角色和新的定位已經和原來的大相徑庭，雅虎員工的工作強度與力度也完全變了。雅虎的老員工逐漸感覺到，外企的那一套漸漸吃不開了，很多雅虎中國原來的員工選擇了離開。
高管最容易成為公司並購中最先離開的人，雅虎中國也不例外。從最開始的拓展部總監張佳君，一直到副總陳建豪，不少原來雅虎中國的高層選擇了離開。一直在緊緊盯著雅虎中國的最新動向的記者們，當然不會放過這些重要的信息，他們馬上就對我開始了犀利的評判——“200人的3721收編了50人的雅虎中國。”
《環球企業家》發表了《雅虎門口的野蠻人》這篇文章，它在網絡上瘋狂流傳，也頗代表了一些局外人觀戰的心態——
原雅虎中國的經理們陸續走人，而周不但掌印雅虎中國，也繼續控製著3721。但據說，周隻有完成一個難度不小的兩年業績目標，才能將1.2億美元全部入袋。
很多人不理解為什麽楊致遠他們會如此信任並且高調地支持一個連英語都說不流利的“土鱉”創業家，同時他們也在觀望，向來作風獨斷專行的周將如何跟他的前任兼現亞太區直接上司合作，以終止全球頭號門戶網站在中國的失敗記錄。
“我沒有想要改變雅虎什麽，我隻是希望把雅虎原有的創新、積極主動、快速行動的部分放大，再加上3721的做事方式。”周鴻禕反複強調，“本土化並不是排斥海歸。”
另一個記者在《周鴻禕斧鑿雅虎中國》裏更鮮明地表現了雅虎中國當時風格的改變——
周鴻禕確實改變著雅虎中國。按規則辦事、小心求證的作風，轉換成“為達目的不擇手段”“要快、不怕犯錯誤”的信條。同時，雅虎中國開始擺脫以往單純依靠廣告的收入模式，網絡實名和短信開始成為最大支柱。人變了、業務變了、文化變了，勢必波及雅虎品牌。業內人士說，雅虎這個品牌已經缺少了以往高貴穩重的氣息，開始同3721這個極端務實、是非纏身的名字聯係在一起。不知道楊致遠是否已經完全明了中國雅虎正在麵對的轉變，也不知道是否已經準備好以這樣的轉變來換取在中國的市場利益。雖然這樣的市場利益並不確定是能夠長期維係的。
在痛苦的磨合期裏，到處都是本土文化和美國公司文化的衝突。可以說，公司內部的人事整合與文化整合，是雅虎並購3721之後最難熬的時光。我又喜歡直來直去，奉行不裝不端的辦事風格，所以注定了這是一項到處得罪人的工作。但環顧周圍，中國互聯網公司正在攻城略地，今天失之毫厘，明天謬以千裏。我不僅有重塑雅虎中國品牌的沉重任務，還有實打實的利潤考核目標，市場和總部都如猛虎一樣盯著我。我考慮的，是怎樣做對的事，而不是做一個麵善心慈的“老好人”。我相信，文化的紛爭是此消彼長的，我希望用一種創業的文化來洗掉雅虎中國的官僚氣。
麵對質疑，我在很多公開場合回答了大家的問題，我說：“雅虎中國的老員工走了不少，但是也有不少員工留下來跟我們一起共同創造雅虎中國的業績，做得非常好。為什麽會有人走呢？因為雅虎中國過去的文化和現在的文化確實不太一樣，過去雅虎中國總部給的資源很少，沒有資源做事，大家慢慢養成了一種慢慢做事的方法，現在這種方法對原來的習慣衝擊太大，對很多人意味著要改變很多，這種改變很困難。我覺得我對他們做出這種選擇很理解。不能說哪個更好，隻能說哪個更適合你。有的人，因為不適合離開也很正常。”
並購協議剛剛簽訂不久，我們就迎來了2003年的聖誕節，剛剛結束並購，公司有著一種昂揚向上的心氣是必不可少的。我帶著雅虎中國全體300多號員工來到了三亞度假。當然，這是我希望借機鼓舞新公司士氣的場合。300多員工聚集在海灘上吃燒烤、喝啤酒，徹夜狂歡。而我麵對著大海，發表了致辭：“雅虎中國這架飛機馬上就要起飛了，新的雅虎要有新的精氣神和風貌，當然，我們也要做不同的事情，去改變這個世界。”
員工發出陣陣歡呼。
那夜，我和員工喝高了，我竟然在泳池邊表演了淺池跳水，醒來一看，門牙掉了兩顆。