8 順豐反7-11開店
王衛：順豐而行：新藍領時代驕子 作者：王楠 投票推薦 加入書簽 留言反饋
<h2>快遞+便利店，順豐的新“菜式”</h2>
提到便利店，在我們大腦中首先閃現的是“7-11”這個符號，作為國際上對便利店的通用稱呼，7-11這個“全天候”零售行業符號已經遍布美國、日本、加拿大、澳大利亞、中國大陸、中國台灣、新加坡、菲律賓等多個國家和地區。其品牌在1927年於美國創立之初，業務還僅僅為牛奶、雞蛋和冷飲等項目，曆經20個年頭的發展之後，不僅業務範圍擴大了，且營業時間也改為早7點至晚11點，於是便有了“7-11”。
7-11在各個國家的出現都是以特許經商為藍本的模式，“我們來到中國的主要目的，是進行特許經營而不是開直營店”，北京地區7-11負責人曾表示，“7-11的特許經營主要麵向個人投資者。公司希望以特許加盟的方式和中國的投資者合作，利用中國本土的製造工廠、物流體係、設施設備，實現公司和投資者的共同發展。”當7-11在中國範圍內，或以直營或以特許加盟形式布局的時候，國內一家新興的便利店出現了，它的出現蓋過了國人對7-11的認識，甚至以“反7-11”而存在——它就是“順豐便利店”。
2012年，位於東莞市南城區的一家順豐便利店開始掛牌營業。自此，順豐“拋棄”了合作夥伴7-11，開始自己單幹了。
業界甚至有聲音表示，順豐於2011年9月與深圳地區7-11合作開設代辦點的舉措，完全是為自己布網開店學經驗。那個時候，順豐與7-11合作，順豐的顧客就可以在7-11寄件。此舉既方便於客戶寄件時間的靈活安排，又整合了人力、降低了成本，作為合作方的7-11也可以在不費時、不費力的情況下增加盈利，可謂是一舉三得。隻是，順豐絕對不會為了這個“一舉三得”得到的眼前利益而忘記自己的初衷。
於是，就在快遞行業緬懷陳平的“星晨急便”被阿裏巴巴改名換姓了的時候，王衛以深圳——這個順豐的“老家”為中心，開始布網開店。王衛特意為順豐便利店設計了統一的logo，很明顯是想令其有別於其他便利店。
便利店以居民區為“中心地理位置”來經營百姓所需的即時性商品，中心價值體現即為“便利”。多采取自選式的百姓購物習慣，經營規模相對較小，利用有限的空間實現最大、最便利的零售行業。
目前在中國的眾多便利店中，以世界級便利店鼻祖7-11為首，其次為快客便利店、美宜佳、全家familymart、上好便利店、好德便利、蘇果超市、喜士多、羅wson等多家“便利”機構。便利店有異於大型超市，與精品店也有所區別，便利店多以“小”為特點，更貼近百姓的生活。在超市發展相對成熟的時候，便利店從中分化出來，作為零售業的便利店，以超市為榜樣，“複製”了很多成功的經營管理經驗和高效的銷售途徑。
順豐的便利店同樣具備傳統意義上便利店的優勢和特點，除了以居民區為開店首選之外，還經營著便利店應該經營的即時性小商品。不同於普通便利店的是，順豐便利店在收銀台處增加了一個專門用於稱量快件重量的電子秤，除此之外，快遞包裹不可或缺的收訂單據也會整齊地擺放在收銀台處。
順豐便利店的營業員在為社區居民銷售即時性商品的同時，也為百姓直接提供收寄快件的業務。如此，客戶可以帶著所寄物品到便利店進行郵寄，還可以到店裏取通過順豐郵寄過來的包裹。如果居民不方便將貨品帶到便利店來郵寄的話，隻要一個電話，營業員就會親自上門取包裹為客戶郵寄或者派送。這一增值服務為順豐又贏得了一部分市場份額。
可是，以“快遞”為經營項目的順豐，此番開店能有多少勝算呢？對此，順豐曾表示，順豐開便利店沒有什麽經驗之談，也是“摸著石頭過河”而已。那麽，順豐這種“新鮮”的嚐試又為了什麽呢？
盡管順豐便利店的存在，表麵上是經營即時性小商品，同時接收和派送快件，但業內普遍認為，王衛涉足零售業顯然蘊藏著更大的野心。工商部門在給順豐“允許”的經營範圍裏，已經明確寫出了批發日用品、床上用品、電器、設計製作、發布代理國內各類廣告、票務銷售代理……而零售僅僅是順豐便利店眾多經營範圍中的一個服務內容。作為便利店的直接投資方——東莞市順豐商業有限公司，早在順豐與7-11合作的時候就已經拿到了便利店的牌照，無論是與便利店合作，還是自己開便利店，順豐“跨界”實體零售業的趨勢是毋庸置疑的了。
陳平的“激進”，令其在2012年將“星晨急便”拱手讓了出去，快遞公司也因此謹慎地布局，甚至不敢輕易投資，這種擔心不無道理。讓人吃驚的是，王衛此時卻大膽“跨界”零售業，一向被業界認為“隻做小件快遞”的順豐，這次“不務正業”地跨界，會成功走下去嗎？
“開便利店不是跨界經營，隻是我們圍繞核心主業增設的一項輔助服務。”順豐公司一位負責人表示，順豐的主營業務仍然是快遞，開便利店也是為了更好地做好快遞服務。
順豐的規劃是，每一個從事快遞收寄業務的營業網點，理論上都要覆蓋一家便利店。對此，業內人士認為，便利店可以增加順豐的收入、分攤單一快遞網點的運營成本、區別並提高與其他快遞公司的增值服務，如此有利於品牌認知度提高的“好渠道”，順豐不無加快便利店布局的戰略步驟。而順豐自身強大的優勢，也讓其“跨界”便利店更顯暢通無阻。
全麵的網點布局、成熟的物流體係、強大的倉儲能力、良好的客戶關係、完善的配送服務……順豐不會滿足於以上這些優勢，它是衝著連鎖的現代便利店品牌來的，自然不會拘泥於眼前的成績，就像順豐開便利店的目的“不是為了開店而開店”一樣。而且，從開店的初期規模上看，順豐便利店更像是加油站提供的便利服務，似乎沒有投入重金打造便利店經營模式。
自從王衛成功“收權”之後，順豐就一直走著直營的道路，此次開店也會本著直營的方針，這在人員管理、售後服務、物流倉儲、網點布局、品牌推廣運營成本等諸多環節上就會有更高的要求。對此，有專家建議，還是走加盟路線更有利於快遞“跨界”便利店的成功，但順豐決定了的“直營”又怎會輕易改變呢？
提到便利店，在我們大腦中首先閃現的是“7-11”這個符號，作為國際上對便利店的通用稱呼，7-11這個“全天候”零售行業符號已經遍布美國、日本、加拿大、澳大利亞、中國大陸、中國台灣、新加坡、菲律賓等多個國家和地區。其品牌在1927年於美國創立之初，業務還僅僅為牛奶、雞蛋和冷飲等項目，曆經20個年頭的發展之後，不僅業務範圍擴大了，且營業時間也改為早7點至晚11點，於是便有了“7-11”。
7-11在各個國家的出現都是以特許經商為藍本的模式，“我們來到中國的主要目的，是進行特許經營而不是開直營店”，北京地區7-11負責人曾表示，“7-11的特許經營主要麵向個人投資者。公司希望以特許加盟的方式和中國的投資者合作，利用中國本土的製造工廠、物流體係、設施設備，實現公司和投資者的共同發展。”當7-11在中國範圍內，或以直營或以特許加盟形式布局的時候，國內一家新興的便利店出現了，它的出現蓋過了國人對7-11的認識，甚至以“反7-11”而存在——它就是“順豐便利店”。
2012年，位於東莞市南城區的一家順豐便利店開始掛牌營業。自此，順豐“拋棄”了合作夥伴7-11，開始自己單幹了。
業界甚至有聲音表示，順豐於2011年9月與深圳地區7-11合作開設代辦點的舉措，完全是為自己布網開店學經驗。那個時候，順豐與7-11合作，順豐的顧客就可以在7-11寄件。此舉既方便於客戶寄件時間的靈活安排，又整合了人力、降低了成本，作為合作方的7-11也可以在不費時、不費力的情況下增加盈利，可謂是一舉三得。隻是，順豐絕對不會為了這個“一舉三得”得到的眼前利益而忘記自己的初衷。
於是，就在快遞行業緬懷陳平的“星晨急便”被阿裏巴巴改名換姓了的時候，王衛以深圳——這個順豐的“老家”為中心，開始布網開店。王衛特意為順豐便利店設計了統一的logo，很明顯是想令其有別於其他便利店。
便利店以居民區為“中心地理位置”來經營百姓所需的即時性商品，中心價值體現即為“便利”。多采取自選式的百姓購物習慣，經營規模相對較小，利用有限的空間實現最大、最便利的零售行業。
目前在中國的眾多便利店中，以世界級便利店鼻祖7-11為首，其次為快客便利店、美宜佳、全家familymart、上好便利店、好德便利、蘇果超市、喜士多、羅wson等多家“便利”機構。便利店有異於大型超市，與精品店也有所區別，便利店多以“小”為特點，更貼近百姓的生活。在超市發展相對成熟的時候，便利店從中分化出來，作為零售業的便利店，以超市為榜樣，“複製”了很多成功的經營管理經驗和高效的銷售途徑。
順豐的便利店同樣具備傳統意義上便利店的優勢和特點，除了以居民區為開店首選之外，還經營著便利店應該經營的即時性小商品。不同於普通便利店的是，順豐便利店在收銀台處增加了一個專門用於稱量快件重量的電子秤，除此之外，快遞包裹不可或缺的收訂單據也會整齊地擺放在收銀台處。
順豐便利店的營業員在為社區居民銷售即時性商品的同時，也為百姓直接提供收寄快件的業務。如此，客戶可以帶著所寄物品到便利店進行郵寄，還可以到店裏取通過順豐郵寄過來的包裹。如果居民不方便將貨品帶到便利店來郵寄的話，隻要一個電話，營業員就會親自上門取包裹為客戶郵寄或者派送。這一增值服務為順豐又贏得了一部分市場份額。
可是，以“快遞”為經營項目的順豐，此番開店能有多少勝算呢？對此，順豐曾表示，順豐開便利店沒有什麽經驗之談，也是“摸著石頭過河”而已。那麽，順豐這種“新鮮”的嚐試又為了什麽呢？
盡管順豐便利店的存在，表麵上是經營即時性小商品，同時接收和派送快件，但業內普遍認為，王衛涉足零售業顯然蘊藏著更大的野心。工商部門在給順豐“允許”的經營範圍裏，已經明確寫出了批發日用品、床上用品、電器、設計製作、發布代理國內各類廣告、票務銷售代理……而零售僅僅是順豐便利店眾多經營範圍中的一個服務內容。作為便利店的直接投資方——東莞市順豐商業有限公司，早在順豐與7-11合作的時候就已經拿到了便利店的牌照，無論是與便利店合作，還是自己開便利店，順豐“跨界”實體零售業的趨勢是毋庸置疑的了。
陳平的“激進”，令其在2012年將“星晨急便”拱手讓了出去，快遞公司也因此謹慎地布局，甚至不敢輕易投資，這種擔心不無道理。讓人吃驚的是，王衛此時卻大膽“跨界”零售業，一向被業界認為“隻做小件快遞”的順豐，這次“不務正業”地跨界，會成功走下去嗎？
“開便利店不是跨界經營，隻是我們圍繞核心主業增設的一項輔助服務。”順豐公司一位負責人表示，順豐的主營業務仍然是快遞，開便利店也是為了更好地做好快遞服務。
順豐的規劃是，每一個從事快遞收寄業務的營業網點，理論上都要覆蓋一家便利店。對此，業內人士認為，便利店可以增加順豐的收入、分攤單一快遞網點的運營成本、區別並提高與其他快遞公司的增值服務，如此有利於品牌認知度提高的“好渠道”，順豐不無加快便利店布局的戰略步驟。而順豐自身強大的優勢，也讓其“跨界”便利店更顯暢通無阻。
全麵的網點布局、成熟的物流體係、強大的倉儲能力、良好的客戶關係、完善的配送服務……順豐不會滿足於以上這些優勢，它是衝著連鎖的現代便利店品牌來的，自然不會拘泥於眼前的成績，就像順豐開便利店的目的“不是為了開店而開店”一樣。而且，從開店的初期規模上看，順豐便利店更像是加油站提供的便利服務，似乎沒有投入重金打造便利店經營模式。
自從王衛成功“收權”之後，順豐就一直走著直營的道路，此次開店也會本著直營的方針，這在人員管理、售後服務、物流倉儲、網點布局、品牌推廣運營成本等諸多環節上就會有更高的要求。對此，有專家建議，還是走加盟路線更有利於快遞“跨界”便利店的成功，但順豐決定了的“直營”又怎會輕易改變呢？