第8章 多渠道到底是什麽意思為客戶和企業提供最好的客戶旅程
智能數據：如何挖掘高價值數據 作者：比約恩·布勞卿 投票推薦 加入書簽 留言反饋
我們先來關注貿易領域。人人都在說“多渠道”，但是站在客戶的視角，到底什麽才是“多渠道”？有可能是這樣的：
人人都在說“多渠道”，但是站在客戶的視角，到底什麽才是“多渠道”？
我下午窩在沙發上，用筆記本電腦購物，我發現了一雙黑色的鞋，特別喜歡。我用穀歌搜索發現，這雙鞋在一家連鎖百貨商店在售，而這家商店正是我平時經常光顧的。在我下次去這家百貨商店逛街的時候，我特意走到了賣這雙鞋的櫃台，並試穿了這雙鞋。這雙鞋很舒適，但是適合我的尺碼的隻有棕色了。我在櫃台看了同款黑色的樣子，但是是別的尺碼。之後我請商店調貨，並於第二天將黑色的、適合我穿的尺碼的鞋配送到我家。我知道，即便這樣，如果我認為有必要，我也可以選擇退貨或者去櫃台再換成棕色的那雙。但我並沒有那樣做。買到的這雙鞋跟在櫃台試穿的那雙一樣舒適，我下午就穿著新鞋出門了。潛意識中，這次購物體驗給我留下了良好的印象，我獲得了優質的服務。這種印象很有可能驅使我在下次購物時，還是窩在沙發上上網，並直接進入這家連鎖商店的在線官方網站。反正我已經有這家商店官網的登錄名了，是在上次這家商店為我提供物流配送服務時直接生成的。
物理網點、數字化信息和銷售渠道的協同配合是未來的發展趨勢，這在當今貿易領域已達成共識。線上銷售促進線下銷售，反之亦然。在物理網點可接入在線官網和購物app。大型電商也在對實體店進行研究，zndo走訪了周邊地區的大型直銷商店，億貝協同麥德龍集團對一家創意商店開展了研究，在這家商店裏，包括貝寶支付功能在內的手機應用被智能化整合使用。亞馬遜則走訪了一些昂貴地段的中型實體店，其中有一家紐約的實體店恰好坐落在帝國大廈的正對麵。在對實體店的研究過程中，很難不提到蘋果公司實體店成功運營的例子，這個案例被視為數字化產品世界中的豐碑。 多渠道發展——內外有別
智能化地組織並發展企業的多渠道戰略是一項大工程。完成這個工程的難度在於，在某種程度上看，客戶和企業對結果的要求是矛盾的。企業希望將多種渠道整合起來，讓客戶覺得各種渠道形成了一個有機整體。但是企業在管理各種渠道時，卻需要視每種渠道的特性，分別采取不同的運營模式。簡而言之就是：
對外，需使多種渠道無縫鏈接、發揮作用；對內，需對各種渠道實行差別化管理。
隻有通過嚐試，才能夠發現未來發展之路。從自身或者競爭對手的每一次嚐試中，我們都能有所收獲。去年針對貿易領域的一項研究顯示，在有些企業中，對於發展多渠道戰略，存在一係列理解誤區。
對外，需使多種渠道無縫鏈接、發揮作用；對內，需對各種渠道實行差別化管理。 <h4>誤區一：將線上渠道視作競爭渠道</h4>
在過去的一段時間裏，一些貿易商犯了一個錯誤，那就是在建設在線商城方麵傾注了相對多的精力，目的是為了招攬更多的客源，但是同時，它們也擔心在線商城的發展會對實體店的銷售產生不利影響。它們之中不乏超大型貿易商，有一些甚至時至今日都沒有認真地梳理對比一下它們掌握的實體店會員卡客戶信息和線上客戶信息。這樣做產生的後果很能說明問題，那就是純在線貿易商的在線銷售表現優於傳統實體店貿易商。 <h4>誤區二：認為多渠道戰略是一個技術解決方案</h4>
這些企業之中，有一部分是太晚才認識到數據的重要性，另一部分則是有錯誤的認識，認為隻要技術基礎設施齊備，隻要所有銷售渠道和係統有機鏈接，那麽就等於多渠道建設已經成功了。多渠道發展戰略是一項高預算投入型的工程，而且對it部門來說是一項長期、艱巨的工作，涉及多種非常複雜的it工具和解決方案。如果企業中的市場營銷人員不能夠正確理解他們怎樣能引起哪些層麵、哪些客戶的消費興趣，那麽即使是多渠道發展，也不能夠為企業帶來盈利。然而，這還不是最糟糕的結果。有一些需要很多新科技加持的多渠道發展項目，最終恰是敗於確實存在的技術障礙。比如舊係統不能滿足需要，但是再購買一套新係統又會大大超出預算。 <h4>誤區三：認為客戶和企業在看待多渠道方麵是同樣的邏輯</h4>
市場營銷人員（當然也包括市場谘詢人員）具有專業化的知識，他們對於購物世界的看法受專業化的影響，有時是扭曲了的認識。他們（和我們）的大多數直覺、靈感和知識，關於對與客戶第一次接觸直到理想情況下客戶再次購買這一過程的認知，來源於他們自身的購買行為和他們對周邊世界的理解。我們如果作為專業人員，在考慮問題的時候，也願意采用多渠道的邏輯。我們會考慮某一個特定渠道的優點是什麽，在什麽情況下（如有必要）我們將會選擇其他渠道。在獲得考慮結果的基礎上，我們會站在企業的立場去優化企業的渠道，最終目的是贏得更多的客戶。我們更願意認為，隨著數字化世界和其現有渠道的發展，客戶轉換渠道是必然會發生的“壞事”。這種認識自然是不對的，是以企業為中心的想法。但是，在尋找多渠道解決方案過程中，這類受職業背景影響的“過濾氣泡”問題是另外一回事。如果一個客戶對數字化時代的購買行為沒有什麽特別的探求興趣，他基本上不會去考慮自身的渠道偏好問題。因為對客戶而言，購買行為不是由渠道組成的，他們的“客戶旅程”是由一係列多樣的“觸點”組成的。客戶在每個單一觸點獲得的感受，將會影響他的購買和再次購買行為。表達得更清晰一點兒，就是多渠道是一個具有誤導性的概念，因為它是單向的概念，僅從企業角度出發去考慮問題。
對客戶而言，購買行為不是由渠道組成的，他們的“客戶旅程”是由一係列多樣的“觸點”組成的。
企業考慮優化渠道，客戶隻是憑感受。第三個理解誤區從根本上決定了數字化世界中的企業在每次嚐試進行智能化客戶管理時能否取得成功。想要獲得最終結論，仍需謹慎跟蹤觀察。 彈球機而不是保齡球
當今的市場營銷更像是在玩彈球機遊戲，而不是保齡球。
這種說法最早是由來自明斯特的市場營銷與媒介教授托爾斯滕·亨寧–圖勞（thorsten hennig-thurau）提出的。大致的意思是，當我們把市場營銷比喻成保齡球遊戲的時候，市場營銷宣傳手段就是保齡球，目標客戶群體就好比保齡球瓶，大量的市場營銷手段是直接針對目標客戶群體的，就如同用保齡球去擊倒球瓶的過程一樣。這個溝通過程相對來說是受控製的，且隻有在市場營銷人員具有很強的營銷能力的前提下，市場營銷過程才會發揮作用。從實際情況來看，營銷失敗的情況較多。後續，通過電視、廣播、雜誌等媒介營銷的情況，也影響營銷效果。在這樣的溝通模式下，客戶無法發揮主觀能動性。相比於今日，客戶可選擇的產品和溝通媒介是十分有限的，在產品購買渠道方麵，可選擇的餘地就更小。在實際消費過程中，許多產品就隻能通過一種渠道購買，那就是他們經常光顧的實體商店。
最晚從社會化媒體產生突破以及通過智能手機可以上網開始，市場營銷和企業經營變得更像是在玩彈球機遊戲。市場營銷的方向變得更多元化，在很多領域，市場宣傳將失去原有的市場控製。這就好比在彈球機遊戲中，我們會朝很多方向射出小球，有時候可以讓小球一杆進洞，但是大多數時候都沒打中。麵對這種市場營銷控製力的喪失，我們的確可以抱怨，然後對溝通和銷售渠道的日趨複雜無能為力，而後隻能在電視廣告方麵撒下大把的營銷經費。但是同時我們也期待在每次銷售過程中，產品的品牌價值和更高的市場占有率可以對客戶購買行為產生一些影響。或者我們可以努力嚐試在單一的“觸點”上，為每一個客戶群體，甚至是為每一個客戶開辟個性化的“球道”。
最晚從社會化媒體產生突破以及通過智能手機可以上網開始，市場營銷和企業經營變得更像是在玩彈球機遊戲。市場營銷的方向變得更多元化，在很多領域，市場宣傳將失去原有的市場控製。
基於上述，綜合我們對前文提到的誤區三的認識，我們必須從根本上分析重要客戶的常見“客戶旅程”，在每一個“觸點”思考如下問題：
☆客戶在這個“觸點”期待怎樣的服務？
☆客戶在“客戶旅程”的哪個階段最期待某項服務？一個客戶是剛開始了解一個產品，或是已經在考慮購買了，還是仍需要一些營銷推動？一個客戶已經是老客戶了，是在考慮再次購買嗎？是在考慮延長服務合同嗎？
☆我們應該采取何種措施引導“客戶旅程”向有益於企業利益方向發展？我們將這些措施稱為加速器和連接器。
智能化的加速器（推動既存但尚未被察覺的市場需求）和連接器（連接已經明確的客戶需求）要能夠推動客戶在某一渠道中的“客戶旅程”持續向前發展，這個渠道需要信息透明，且便於客戶使用。這是第一個要點。然而現在大多數市場營銷的真實情況是，我們往往是從企業的視角看事情的，我們會考慮，一個常規客戶是怎樣常規對待一個“觸點”的。第二個要點是，在每一個“觸點”，我們都需要一個量化標準，去衡量並優化已采取的措施的效用。第三個要點，我們需要有針對性地去尋找新的信息源，幫助我們在“客戶旅程”的每一個階段加深對客戶的了解。誰能夠做到以這樣的眼光去審視“客戶旅程”，誰就能發現數據中隱藏的秘密，這些秘密他和他的競爭對手之前都不曾想到過。試想，如果一家大型食品供應商去關注小型餐飲企業的app數據信息，會發現什麽？這些在實際經營中又意味著什麽呢？ 每人一個蘋果賬戶！
在所有的多渠道研究中，我們關注的問題都差不多。客戶在各種各樣的“觸點”開啟自己的“客戶旅程”，此時，去識別客戶需求並不是一件簡單的事情。針對不同的需求去配置合適的產品就更加困難了。
智能數據冠軍企業采取以下四步措施來應對上述挑戰，這四步在一段時期內可同步實現：
1.它們努力在盡可能多的“觸點”明確識別出盡可能多的客戶。為此，它們會利用每個“觸點”產生的每一次機會，並且投入大量激勵措施。這樣做的原因是，它們意識到了每一個（潛在）客戶姓名和地址信息的價值。在這方麵一個值得效仿的例子是apple id（蘋果賬戶）。蘋果公司通過采用apple id（又一次）成功解決了客戶識別的問題。apple id就是每一個客戶都擁有一個獨有的id號碼，這個號碼在使用蘋果公司的全部設備和服務時均有效。在盡可能多的“觸點”識別盡可能多的客戶，這一行為的整體價值大於每次客戶識別的個別價值疊加之和。在此基礎上，我們可以開展第二步。
2.企業需要係統性地理解在每一個“觸點”上與客戶的互動，包括線上和線下渠道。為此，企業需要利用全部現有的機會，去量化衡量或者詢問了解每一個“觸點”上的客戶需求。有時也可以利用匿名數據。在第二步明確識別出越多的客戶，那麽第三步就會越輕鬆。
3.哪些客戶群體，將以怎樣的概率去選擇哪一渠道來完成“客戶旅程”？如果想要回答這個問題，我們需要掌握這個企業的全部客戶分類信息（希望是智能化的數據），並將這些信息與第二步獲得的信息進行對比。通過對比我們會發現，例如，在“觸點”b上，客戶群體a明顯需要更多的谘詢服務，一個客戶群體b中的客戶，如果你給他一個95折的優惠，就很有可能促成購買。這樣做十分有助於直觀展示最重要的客戶群體的“客戶旅程”，對第四步的實施也大有助益。此時，我們是把關注點落在了最重要的客戶群體上。就像在本書第二部分提及的一樣，大數據狂熱分子有些過於草率地給公眾留下了一種印象，那就是數據無所不能，可以賦予市場營銷者一種能力：在單一客戶層麵，實現“客戶旅程”變得模式化、可操縱化。實際上，對絕大部分企業來講，這一設想還都將長期停留在理論探討層麵。在實踐中，智能數據冠軍企業更多地會將注意力集中在最有價值的客戶群體上，關注對這些客戶起作用的措施。
4.基於通過前三步獲得的認知，營銷團隊就可以推導出對特定客戶群體適用的加速器和連接器了。數據基礎越完善，客戶就越願意在“客戶旅程”的下一階段有所參與。在每一項措施的具體實施方案中，會明確效果衡量標準。根據特定的衡量標準，沒有達到預期效果的措施將會被叫停或者調整。
把市場營銷措施應用於實踐時，最重要的是必須讓客戶感覺到，這種營銷是令人愉快且友好的，讓客戶感受到企業是在設身處地地為他考慮，想為他多提供一種選擇。這個很容易理解。要讓市場營銷從生拉硬拽向主動吸引顧客的方向轉化。如果讓三個市場營銷人員（或者市場營銷顧問）坐在一起，估計不出10分鍾，他們就會講到這句話。當我們試圖差別化地引導特定客戶群體的客戶旅程時，空洞的營銷話術往往會引起反感。在21世紀市場飽和的情況下，恐怕沒有客戶希望感覺到自己的購買行為是受到外界操縱的。客戶期待的是多元化的信息和谘詢，需要有掌控感，需要順暢的購物體驗以及卓越的售後服務。一旦一個挑剔的客戶感受到，一家企業正在對他采取蓄謀已久的強推式營銷，有可能他在“客戶旅程”的其他階段也或多或少地有所感受，那麽此時，他就會反應敏感。
在一個溝通和銷售渠道都日趨多元化的世界中，好的市場營銷是，能夠站在客戶的角度，為其提供便捷舒適的後續服務。
由此我們得出，在“彈球機”市場時代，我們隻有通過利用加速器和連接器使“客戶旅程”變得更有吸引力，才能掌握市場。在任何情況下，都不能讓客戶有被操控的感覺，這就好比是售貨員坐在駕駛員位置，而乘客坐在副駕位置，甚至是被放在嬰兒座椅裏，毫無自主權可言。
在一個溝通和銷售渠道都日趨多元化的世界中，好的市場營銷是，能夠站在客戶的角度，為其提供便捷舒適的後續服務。
基於與客戶接觸的實踐，將吸引力理論係統化，可使其從“要讓市場營銷從生拉硬拽向主動吸引顧客方向轉化”這句空洞的話轉化為實用的行動指南。對大眾來說，這句空洞的話說起來容易，忘得也快。但是如果落實到每一次的客戶接觸中，就會突然變得很容易理解，可幫助我們提出具體的營銷措施，大家也會明白，在實踐中，針對不同的客戶群體，到底怎樣才是具有吸引力的。例如，在實際業務中，很多高級汽車生產商都會致力於為購車客戶提供從產品谘詢到售後服務在內的全流程的愉悅的購車體驗。 客戶旅程中的渠道斷點
注意！諷刺來了！如果汽車設計師和工程師能夠研發出好汽車，並且能夠保證汽車的質量，那麽理論上，這款汽車根本不愁沒有銷路。市場營銷和企業運營人員充其量也就是負責盡可能擴大銷售。那麽該如何對待客戶呢？現下的情況是，賣場裏的汽車銷售人員都是先確定客戶確有購買意願，然後才會開始與客戶攀談，提供谘詢服務。
當然，這種行為在大型高級汽車商那裏並不多見。但是毫不誇張地說，如果能夠做到以客戶為中心，確實可以在很大程度上推動汽車生產行業的發展。汽車行業內部分工高度細化，隨之而來的“筒倉效應”也很明顯，在這樣的行業中，堅持以客戶為中心是很有必要的，但實踐起來也不容易。
我們在各種項目中，對高級汽車生產和貿易行業的變革開展了研究。一項針對“客戶旅程”現狀的研究顯示，我們在方便客戶選購方麵，付出的努力實在是太少了。具體來看，一般的潛在消費者往往需要經曆如下辛苦的購物旅程：
首先，他通過傳統的宣傳渠道、與同事聊天或者看汽車雜誌上的廣告，對某一款汽車產生了購買興趣。此時，大部分的潛在消費者會選擇在線瀏覽、了解這輛車的信息。還有一些潛在消費者會使用在線配置器，看一下這輛車的外觀等情況。就在這時，第一個“斷點”就產生了。從汽車生產商的角度出發，肯定是希望潛在客戶能夠親自到銷售網點去看一下。然而這對客戶來說，意味著要長距離驅車到郊區去。接下來，如果客戶去了銷售網點，且在網點遇到了資深且負責的銷售顧問，那麽對客戶來說還算是小有進展。但是，如果他碰到了一位不專業的顧問，且這個銷售網點還無法獲取他前期在配置器中的相關搜索數據信息，那麽客戶就得從頭再講一遍，他到底對哪種車型感興趣，以及他需要哪些配置。大多數情況下，這個客戶可以當場或者在若幹天後，進行一次試駕，但是試駕車的配置跟他需要的配置之間多少會有些偏差。然後，這次實體店“旅程”就結束了，這位潛在客戶驅車回家（幸運的話可以帶回一些產品折頁），繼續在網上查詢相關數據。
如果這個客戶對這款車型特別感興趣的話，一段時間之後，他會致電經銷商詢問一些細節，約定簽訂合同的時間，最終買走這輛車。然後，銷售員就可以賺取傭金了。在這種理想的情況下，到這個階段才開始提及售後維修服務事宜。經銷商會保留這個客戶的信息，生產商是接觸不到這些信息的。
通過采用哪些加速器和連接器可以使“客戶旅程“更加輕鬆呢？
1.將對客戶的在線服務延伸至個性化谘詢階段。當一位顧客麵對在線配置器中的各種配置方案猶豫不決時，他可以直接選擇與一位訓練有素的谘詢人員在線視頻交流，或者能夠在線約定一個具體的谘詢時間，通過電話與購車顧問交流。如果在線配置器可以基於智能分類當場為購車者提供理想車型及配置建議，這也是可以的。購車顧問可以在視頻或者電話交流過程中告知客戶，在附近的哪些網點可以試駕理想車型，還可以建議可選擇的試駕時間，比如下周六，正好那時要試駕的車型無人預約。
2.客戶可以自由存儲在線配置器的配置結果。為此，客戶必須要在係統中輸入簡要的客戶信息，進而獲得一個客戶編號。這個流程並不難，另外還可以讓客戶知道，這個編號由客戶獨有，專供其在購車過程中使用。客戶可以在銷售網點通過智能手機或電腦快速調閱配置器中存儲的配置信息。從生產商或者經銷商角度來說，在線網站演變成了一個“客戶引導中心”。
3.加強品牌宣傳的物理覆蓋度，在市中心的商店裏，或是在時尚潮店裏，總之，是在客戶所到之處。在這些與客戶能夠產生接觸的地方，有可能擺放實物汽車的可能性有限，那麽可以通過讓客戶體驗可視化設備，來給客戶留下深刻印象，進而與客戶約定汽車試駕。當我們發現客戶確實對某款車型很感興趣，或者已經是老客戶，我們還可以將服務延伸至客戶家門口，購車顧問可以直接將試駕車輛開到客戶家。在試駕過後，購車顧問會將此款汽車的信息妥善歸類，並維護到該客戶信息檔案中，形成所謂的產品庫。
4.銷售人員可以在客戶關係管理係統中借助圖表清晰地看出，客戶在哪些“觸點”需要谘詢服務。客戶關係管理係統會提示銷售人員，需要在哪個時間點去跟進哪類客戶群體的谘詢需求。比如，針對住在高檔社區、年齡在35歲至40歲之間、有孩子及家庭的男性群體，我們最遲在售後兩周，就需要與其取得短信聯係，詢問是否需要進一步的產品谘詢服務。
5.當我們把車配送到客戶家門口，或者從客戶家中提回車輛的時候，產品谘詢人員就可以向客戶講解其可以享受生產商提供的哪些數字化服務，以及這些服務能夠為客戶帶來的好處。客戶使用在“客戶旅程”前期階段獲得的客戶id登錄係統，然後便可享受相應的服務。產品銷售人員也可以提醒客戶關注在售後階段使用經銷商提供的保養維護服務的好處。車聯網係統也會定期提示客戶使用這些服務。此外，在客戶使用這些服務一段時間之後，車聯網係統還會為客戶推薦一些定製化的服務產品。總之，經銷商在售後服務環節投入越大，所獲得的附加紅利就越多。
6.客戶可以通過網絡實現汽車配置選擇、汽車訂購、在線支付，可以約定整車配送的具體時間。大部分的高級汽車生產商都意識到，它們需要在“觸點”之間建立橋梁。例如奧迪，斥巨資在黃金地段設立產品體驗店，倫敦的體驗店就在倫敦最昂貴的地段上。梅賽德斯–奔馳讓客戶可以更加簡單便利地使用mercedes me客戶端，以此獲得對客戶的更多了解。針對特定車型的租車業務，梅賽德斯現在已經可以實現全流程線上操作。隨著寶馬公司i係列概念車的問世，寶馬公司距離實現“觸點”互聯的理想願景又近了一步。在汽車貿易行業，跨越變革障礙的難度是很大的。在汽車行業整體向以客戶為中心開展營銷變革的第一階段，我們認識到，“筒倉效應”“信息孤島效應”會阻礙我們走向成功。
我們需要這樣一個角色，可以順應“客戶旅程”有效地控製加速器和連接器係統，並組織、促進和確保所需的跨部門協作。對行業內的智能數據冠軍企業來說，還麵臨著一個更大的挑戰，這就是我們獲得的第二個認識，一個令人欣喜的認識，即客戶在購買新車的過程中，參與意願非常強烈，他們願意向經銷商透露他們的姓名、通信地址、郵件地址和手機號碼，還有他們的購買及使用需求，因為他們知道，這樣可以有效提高供應商向他們提供產品谘詢服務的質量。 在線產品展示廳
針對不同客戶群體“客戶旅程”的大量研究是有益的。對於汽車生產商來說，研究結論具有很高的參考價值。在汽車銷售行業，單個產品的價值很高，而交易筆數相對較少，這就導致單一客戶的客戶價值貢獻很高，市場營銷投入比較容易統計。我們回顧一下最初對多渠道戰略的探討和思考，回顧一下零售貿易領域固定網點貿易商和純在線貿易商之間的競爭（它們現今都已經發展成為多渠道供應商了），那時候的營銷投入恐怕就不容易統計了。
“客戶旅程”朝著與以往不同的方向演進，固定網點貿易商越來越多地從一種交易行為中獲利，即客戶先在網絡上了解產品信息，然後再到實體商店中實現購買。
為了給食品、羊絨衫和洗碗機的多渠道貿易未來的營銷策略提供更好的決策基礎，2013年，我們與奧托集團、購物中心運營商ece合作，對大約42000名消費者進行了訪問，了解他們在什麽地方、以怎樣的方式、買了什麽東西以及為什麽購買。其中，有2000人把一個月的消費明細逐筆記錄了下來。我們作為消費行為研究人員，與7組共51個消費者進行了詳細的溝通，了解他們的線上、線下購買動機。在此基礎上，我們形成了名為“客戶追蹤”的研究報告，其中揭示了很多有價值、相對客觀的認識。
對要發展數據發展戰略規劃的固定網點貿易商來說，最重要的三點研究結論是：
1.現階段，“客戶旅程”朝著與以往不同的方向演進，固定網點貿易商越來越多地從一種交易行為中獲利，即客戶先在網絡上了解產品信息，然後再到實體商店中實現購買。也就是說，我們過度高估了所謂“展示廳現象”的效應。盡管研究數據顯示，確實有1/5左右的交易量是通過客戶在實體店中了解產品信息，而後在網上以更優惠的價格購買商品實現的，但是，在線了解產品信息，然後去實體商店購買商品，這種購買行為產生的交易額已經占到德國貿易總額的1/7左右。一些在線貿易商建立了線下實體網點，以此來實現展示商品和提供谘詢服務的目的，而固定網點貿易商則通過提供在線數字化信息谘詢服務來促進銷售。兩種模式相比較，後者實現的銷售額是前者的12倍。
2.我們考察了線上和線下客戶的相似性後發現，對於銷售額貢獻度最高的那部分目標客戶來說，商品的價格並不是最重要的購買影響因素。他們更看重的是能夠親手摸到商品，獲得麵對麵的谘詢，在付完錢後能馬上拿走現貨。他們看重購物樂趣和購物帶來的儀式感。當固定網點貿易商在數據的輔助下意識到有這部分人（在研究報告中，稱這部分人為“富有的購物狂”“傳統資深買手”“主流線下消費者”）的存在，能夠更好地理解他們的需求，並為他們提供服務，那麽在未來將是大有可為的，因為這部分線下消費者貢獻了超過2/3的銷售額。焦點小組分析結果顯示，這部分人在線下購物時，其實清楚地知道通過線上購物有可能會省錢。
3.此外，研究結果還表明，不同的客戶群體對多渠道產品的態度差異很大。對固定網點貿易商來說，知道哪個客戶群體在哪種環境下更傾向於選擇哪種購物渠道，這是很有必要的。在這個框架下研發適合的產品，這是“客戶旅程”研究的下一個發展方向，可以使旅程更加舒適便捷，更有效率。當某客戶群體中的一個客戶需要購買某種特定商品時，如果他的首要目標是省錢，那麽就需要注意線上線下渠道的良好配合。此處一個很好的例子是美地亞的提貨商店，客戶可以在線選購商品並結算，然後再去提貨點拿貨。提貨的時候甚至連車都不用下，一個售貨員會幫助客戶把商品裝進後備廂。我們也進行過與之正相反的嚐試。不來梅附近的專業市場dodenhof會定期為vip客戶組織高端商品展賣會，就像時尚秀一樣。銷售商會在兩天之後將客戶所購商品通過包裹郵寄給客戶。很多vip客戶都選擇這項郵寄服務，即便他們是開車來的，能夠直接帶走商品。
兩年後的今天，線上和線下渠道仍然是有分別的。在消費電子產品領域，隻要能夠在線搜索到喜歡的品牌的信息，基本上90%的客戶都會在去實體店前在線了解產品信息。在線上瀏覽過程中，如果其他品牌能夠很快響應客戶需求，並且用適當的營銷手段招攬客戶，那麽客戶就可能轉而購買其他品牌的商品了。
特殊案例：多渠道銀行
現在誰還會為了匯款而特意去銀行？事實是，恰恰就有這樣的人！2014年年末，羅蘭貝格管理谘詢公司和visa聯手對未來私人銀行進行的一項研究表明，有62%的德國人和瑞士人認為，銀行網點的位置是他們選擇主結算銀行時考慮的重要因素。目前，就如同對未來銀行發展的討論所揭示的那樣，一方麵，客戶越來越多地使用銀行的電子渠道，另一方麵，客戶還沒有辦法徹底拋棄銀行實體網點。這項研究的目的就是要去探究客戶的真實需求。
在傳統銀行和儲蓄所向智能化和渠道融合化變革的過程中，多渠道化發展的速度比我們想象的要慢，之前我們認為需要警惕發展過快。多渠道化的發展現狀是，一方麵，核心客戶群體基於以往在銀行辦理業務的經驗，表現得相對保守，但同時他們對使用數字渠道又抱以開放態度。
此外，研究還顯示，時至今日客戶也很少出現串渠道的情況。如果出現了，那大多也是從線上切換到線下。這也就是說，客戶對銀行產品的興趣大多是通過在線瀏覽被激發的。但是，越是麵對複雜的產品，客戶越需要尋求在網點麵對麵的谘詢。我們經常質疑銀行谘詢的專業獨立性和谘詢質量，所以對這一點可能會覺得有些驚訝。但是當我們仔細考慮後，我們會發現，銀行在物理網點方麵繼續追加投資是有利可圖的，尤其是在我們適當改變物理網點功能定位的情況下。
羅蘭貝格管理谘詢公司和visa的研究向銀行發出了明確的信號：客戶是需要物理網點的。客戶需要的網點形態，更像是蘋果連鎖店和星巴克咖啡的混合體，而不是像間辦公室。
然而，從我們的角度來看，這份研究最值得興奮的地方在於，它是從一個完全不同的層麵——信任層麵分析問題的。前幾年，金融危機和各種谘詢醜聞險些使銀行業的生意受損，但是銀行卻一如既往地保持著較好的聲譽，這與謹慎地使用數據是分不開的，這有助於促進銀行在創新發展移動銀行方麵取得突破。
發展移動銀行，首先是在技術層麵，即誰能夠提供更安全可靠的在線結算。這對銀行來說蘊藏著極大的商機。客戶知道，銀行知曉他們的所有信息。忽略一些以往的小醜聞不談，在整體上看，銀行並沒有濫用這些客戶信息。正是基於這種對銀行信息保密工作的信任，銀行才能夠實現多渠道化，其中包括自營渠道，以及與其他供應商合作的渠道。
人人都在說“多渠道”，但是站在客戶的視角，到底什麽才是“多渠道”？
我下午窩在沙發上，用筆記本電腦購物，我發現了一雙黑色的鞋，特別喜歡。我用穀歌搜索發現，這雙鞋在一家連鎖百貨商店在售，而這家商店正是我平時經常光顧的。在我下次去這家百貨商店逛街的時候，我特意走到了賣這雙鞋的櫃台，並試穿了這雙鞋。這雙鞋很舒適，但是適合我的尺碼的隻有棕色了。我在櫃台看了同款黑色的樣子，但是是別的尺碼。之後我請商店調貨，並於第二天將黑色的、適合我穿的尺碼的鞋配送到我家。我知道，即便這樣，如果我認為有必要，我也可以選擇退貨或者去櫃台再換成棕色的那雙。但我並沒有那樣做。買到的這雙鞋跟在櫃台試穿的那雙一樣舒適，我下午就穿著新鞋出門了。潛意識中，這次購物體驗給我留下了良好的印象，我獲得了優質的服務。這種印象很有可能驅使我在下次購物時，還是窩在沙發上上網，並直接進入這家連鎖商店的在線官方網站。反正我已經有這家商店官網的登錄名了，是在上次這家商店為我提供物流配送服務時直接生成的。
物理網點、數字化信息和銷售渠道的協同配合是未來的發展趨勢，這在當今貿易領域已達成共識。線上銷售促進線下銷售，反之亦然。在物理網點可接入在線官網和購物app。大型電商也在對實體店進行研究，zndo走訪了周邊地區的大型直銷商店，億貝協同麥德龍集團對一家創意商店開展了研究，在這家商店裏，包括貝寶支付功能在內的手機應用被智能化整合使用。亞馬遜則走訪了一些昂貴地段的中型實體店，其中有一家紐約的實體店恰好坐落在帝國大廈的正對麵。在對實體店的研究過程中，很難不提到蘋果公司實體店成功運營的例子，這個案例被視為數字化產品世界中的豐碑。 多渠道發展——內外有別
智能化地組織並發展企業的多渠道戰略是一項大工程。完成這個工程的難度在於，在某種程度上看，客戶和企業對結果的要求是矛盾的。企業希望將多種渠道整合起來，讓客戶覺得各種渠道形成了一個有機整體。但是企業在管理各種渠道時，卻需要視每種渠道的特性，分別采取不同的運營模式。簡而言之就是：
對外，需使多種渠道無縫鏈接、發揮作用；對內，需對各種渠道實行差別化管理。
隻有通過嚐試，才能夠發現未來發展之路。從自身或者競爭對手的每一次嚐試中，我們都能有所收獲。去年針對貿易領域的一項研究顯示，在有些企業中，對於發展多渠道戰略，存在一係列理解誤區。
對外，需使多種渠道無縫鏈接、發揮作用；對內，需對各種渠道實行差別化管理。 <h4>誤區一：將線上渠道視作競爭渠道</h4>
在過去的一段時間裏，一些貿易商犯了一個錯誤，那就是在建設在線商城方麵傾注了相對多的精力，目的是為了招攬更多的客源，但是同時，它們也擔心在線商城的發展會對實體店的銷售產生不利影響。它們之中不乏超大型貿易商，有一些甚至時至今日都沒有認真地梳理對比一下它們掌握的實體店會員卡客戶信息和線上客戶信息。這樣做產生的後果很能說明問題，那就是純在線貿易商的在線銷售表現優於傳統實體店貿易商。 <h4>誤區二：認為多渠道戰略是一個技術解決方案</h4>
這些企業之中，有一部分是太晚才認識到數據的重要性，另一部分則是有錯誤的認識，認為隻要技術基礎設施齊備，隻要所有銷售渠道和係統有機鏈接，那麽就等於多渠道建設已經成功了。多渠道發展戰略是一項高預算投入型的工程，而且對it部門來說是一項長期、艱巨的工作，涉及多種非常複雜的it工具和解決方案。如果企業中的市場營銷人員不能夠正確理解他們怎樣能引起哪些層麵、哪些客戶的消費興趣，那麽即使是多渠道發展，也不能夠為企業帶來盈利。然而，這還不是最糟糕的結果。有一些需要很多新科技加持的多渠道發展項目，最終恰是敗於確實存在的技術障礙。比如舊係統不能滿足需要，但是再購買一套新係統又會大大超出預算。 <h4>誤區三：認為客戶和企業在看待多渠道方麵是同樣的邏輯</h4>
市場營銷人員（當然也包括市場谘詢人員）具有專業化的知識，他們對於購物世界的看法受專業化的影響，有時是扭曲了的認識。他們（和我們）的大多數直覺、靈感和知識，關於對與客戶第一次接觸直到理想情況下客戶再次購買這一過程的認知，來源於他們自身的購買行為和他們對周邊世界的理解。我們如果作為專業人員，在考慮問題的時候，也願意采用多渠道的邏輯。我們會考慮某一個特定渠道的優點是什麽，在什麽情況下（如有必要）我們將會選擇其他渠道。在獲得考慮結果的基礎上，我們會站在企業的立場去優化企業的渠道，最終目的是贏得更多的客戶。我們更願意認為，隨著數字化世界和其現有渠道的發展，客戶轉換渠道是必然會發生的“壞事”。這種認識自然是不對的，是以企業為中心的想法。但是，在尋找多渠道解決方案過程中，這類受職業背景影響的“過濾氣泡”問題是另外一回事。如果一個客戶對數字化時代的購買行為沒有什麽特別的探求興趣，他基本上不會去考慮自身的渠道偏好問題。因為對客戶而言，購買行為不是由渠道組成的，他們的“客戶旅程”是由一係列多樣的“觸點”組成的。客戶在每個單一觸點獲得的感受，將會影響他的購買和再次購買行為。表達得更清晰一點兒，就是多渠道是一個具有誤導性的概念，因為它是單向的概念，僅從企業角度出發去考慮問題。
對客戶而言，購買行為不是由渠道組成的，他們的“客戶旅程”是由一係列多樣的“觸點”組成的。
企業考慮優化渠道，客戶隻是憑感受。第三個理解誤區從根本上決定了數字化世界中的企業在每次嚐試進行智能化客戶管理時能否取得成功。想要獲得最終結論，仍需謹慎跟蹤觀察。 彈球機而不是保齡球
當今的市場營銷更像是在玩彈球機遊戲，而不是保齡球。
這種說法最早是由來自明斯特的市場營銷與媒介教授托爾斯滕·亨寧–圖勞（thorsten hennig-thurau）提出的。大致的意思是，當我們把市場營銷比喻成保齡球遊戲的時候，市場營銷宣傳手段就是保齡球，目標客戶群體就好比保齡球瓶，大量的市場營銷手段是直接針對目標客戶群體的，就如同用保齡球去擊倒球瓶的過程一樣。這個溝通過程相對來說是受控製的，且隻有在市場營銷人員具有很強的營銷能力的前提下，市場營銷過程才會發揮作用。從實際情況來看，營銷失敗的情況較多。後續，通過電視、廣播、雜誌等媒介營銷的情況，也影響營銷效果。在這樣的溝通模式下，客戶無法發揮主觀能動性。相比於今日，客戶可選擇的產品和溝通媒介是十分有限的，在產品購買渠道方麵，可選擇的餘地就更小。在實際消費過程中，許多產品就隻能通過一種渠道購買，那就是他們經常光顧的實體商店。
最晚從社會化媒體產生突破以及通過智能手機可以上網開始，市場營銷和企業經營變得更像是在玩彈球機遊戲。市場營銷的方向變得更多元化，在很多領域，市場宣傳將失去原有的市場控製。這就好比在彈球機遊戲中，我們會朝很多方向射出小球，有時候可以讓小球一杆進洞，但是大多數時候都沒打中。麵對這種市場營銷控製力的喪失，我們的確可以抱怨，然後對溝通和銷售渠道的日趨複雜無能為力，而後隻能在電視廣告方麵撒下大把的營銷經費。但是同時我們也期待在每次銷售過程中，產品的品牌價值和更高的市場占有率可以對客戶購買行為產生一些影響。或者我們可以努力嚐試在單一的“觸點”上，為每一個客戶群體，甚至是為每一個客戶開辟個性化的“球道”。
最晚從社會化媒體產生突破以及通過智能手機可以上網開始，市場營銷和企業經營變得更像是在玩彈球機遊戲。市場營銷的方向變得更多元化，在很多領域，市場宣傳將失去原有的市場控製。
基於上述，綜合我們對前文提到的誤區三的認識，我們必須從根本上分析重要客戶的常見“客戶旅程”，在每一個“觸點”思考如下問題：
☆客戶在這個“觸點”期待怎樣的服務？
☆客戶在“客戶旅程”的哪個階段最期待某項服務？一個客戶是剛開始了解一個產品，或是已經在考慮購買了，還是仍需要一些營銷推動？一個客戶已經是老客戶了，是在考慮再次購買嗎？是在考慮延長服務合同嗎？
☆我們應該采取何種措施引導“客戶旅程”向有益於企業利益方向發展？我們將這些措施稱為加速器和連接器。
智能化的加速器（推動既存但尚未被察覺的市場需求）和連接器（連接已經明確的客戶需求）要能夠推動客戶在某一渠道中的“客戶旅程”持續向前發展，這個渠道需要信息透明，且便於客戶使用。這是第一個要點。然而現在大多數市場營銷的真實情況是，我們往往是從企業的視角看事情的，我們會考慮，一個常規客戶是怎樣常規對待一個“觸點”的。第二個要點是，在每一個“觸點”，我們都需要一個量化標準，去衡量並優化已采取的措施的效用。第三個要點，我們需要有針對性地去尋找新的信息源，幫助我們在“客戶旅程”的每一個階段加深對客戶的了解。誰能夠做到以這樣的眼光去審視“客戶旅程”，誰就能發現數據中隱藏的秘密，這些秘密他和他的競爭對手之前都不曾想到過。試想，如果一家大型食品供應商去關注小型餐飲企業的app數據信息，會發現什麽？這些在實際經營中又意味著什麽呢？ 每人一個蘋果賬戶！
在所有的多渠道研究中，我們關注的問題都差不多。客戶在各種各樣的“觸點”開啟自己的“客戶旅程”，此時，去識別客戶需求並不是一件簡單的事情。針對不同的需求去配置合適的產品就更加困難了。
智能數據冠軍企業采取以下四步措施來應對上述挑戰，這四步在一段時期內可同步實現：
1.它們努力在盡可能多的“觸點”明確識別出盡可能多的客戶。為此，它們會利用每個“觸點”產生的每一次機會，並且投入大量激勵措施。這樣做的原因是，它們意識到了每一個（潛在）客戶姓名和地址信息的價值。在這方麵一個值得效仿的例子是apple id（蘋果賬戶）。蘋果公司通過采用apple id（又一次）成功解決了客戶識別的問題。apple id就是每一個客戶都擁有一個獨有的id號碼，這個號碼在使用蘋果公司的全部設備和服務時均有效。在盡可能多的“觸點”識別盡可能多的客戶，這一行為的整體價值大於每次客戶識別的個別價值疊加之和。在此基礎上，我們可以開展第二步。
2.企業需要係統性地理解在每一個“觸點”上與客戶的互動，包括線上和線下渠道。為此，企業需要利用全部現有的機會，去量化衡量或者詢問了解每一個“觸點”上的客戶需求。有時也可以利用匿名數據。在第二步明確識別出越多的客戶，那麽第三步就會越輕鬆。
3.哪些客戶群體，將以怎樣的概率去選擇哪一渠道來完成“客戶旅程”？如果想要回答這個問題，我們需要掌握這個企業的全部客戶分類信息（希望是智能化的數據），並將這些信息與第二步獲得的信息進行對比。通過對比我們會發現，例如，在“觸點”b上，客戶群體a明顯需要更多的谘詢服務，一個客戶群體b中的客戶，如果你給他一個95折的優惠，就很有可能促成購買。這樣做十分有助於直觀展示最重要的客戶群體的“客戶旅程”，對第四步的實施也大有助益。此時，我們是把關注點落在了最重要的客戶群體上。就像在本書第二部分提及的一樣，大數據狂熱分子有些過於草率地給公眾留下了一種印象，那就是數據無所不能，可以賦予市場營銷者一種能力：在單一客戶層麵，實現“客戶旅程”變得模式化、可操縱化。實際上，對絕大部分企業來講，這一設想還都將長期停留在理論探討層麵。在實踐中，智能數據冠軍企業更多地會將注意力集中在最有價值的客戶群體上，關注對這些客戶起作用的措施。
4.基於通過前三步獲得的認知，營銷團隊就可以推導出對特定客戶群體適用的加速器和連接器了。數據基礎越完善，客戶就越願意在“客戶旅程”的下一階段有所參與。在每一項措施的具體實施方案中，會明確效果衡量標準。根據特定的衡量標準，沒有達到預期效果的措施將會被叫停或者調整。
把市場營銷措施應用於實踐時，最重要的是必須讓客戶感覺到，這種營銷是令人愉快且友好的，讓客戶感受到企業是在設身處地地為他考慮，想為他多提供一種選擇。這個很容易理解。要讓市場營銷從生拉硬拽向主動吸引顧客的方向轉化。如果讓三個市場營銷人員（或者市場營銷顧問）坐在一起，估計不出10分鍾，他們就會講到這句話。當我們試圖差別化地引導特定客戶群體的客戶旅程時，空洞的營銷話術往往會引起反感。在21世紀市場飽和的情況下，恐怕沒有客戶希望感覺到自己的購買行為是受到外界操縱的。客戶期待的是多元化的信息和谘詢，需要有掌控感，需要順暢的購物體驗以及卓越的售後服務。一旦一個挑剔的客戶感受到，一家企業正在對他采取蓄謀已久的強推式營銷，有可能他在“客戶旅程”的其他階段也或多或少地有所感受，那麽此時，他就會反應敏感。
在一個溝通和銷售渠道都日趨多元化的世界中，好的市場營銷是，能夠站在客戶的角度，為其提供便捷舒適的後續服務。
由此我們得出，在“彈球機”市場時代，我們隻有通過利用加速器和連接器使“客戶旅程”變得更有吸引力，才能掌握市場。在任何情況下，都不能讓客戶有被操控的感覺，這就好比是售貨員坐在駕駛員位置，而乘客坐在副駕位置，甚至是被放在嬰兒座椅裏，毫無自主權可言。
在一個溝通和銷售渠道都日趨多元化的世界中，好的市場營銷是，能夠站在客戶的角度，為其提供便捷舒適的後續服務。
基於與客戶接觸的實踐，將吸引力理論係統化，可使其從“要讓市場營銷從生拉硬拽向主動吸引顧客方向轉化”這句空洞的話轉化為實用的行動指南。對大眾來說，這句空洞的話說起來容易，忘得也快。但是如果落實到每一次的客戶接觸中，就會突然變得很容易理解，可幫助我們提出具體的營銷措施，大家也會明白，在實踐中，針對不同的客戶群體，到底怎樣才是具有吸引力的。例如，在實際業務中，很多高級汽車生產商都會致力於為購車客戶提供從產品谘詢到售後服務在內的全流程的愉悅的購車體驗。 客戶旅程中的渠道斷點
注意！諷刺來了！如果汽車設計師和工程師能夠研發出好汽車，並且能夠保證汽車的質量，那麽理論上，這款汽車根本不愁沒有銷路。市場營銷和企業運營人員充其量也就是負責盡可能擴大銷售。那麽該如何對待客戶呢？現下的情況是，賣場裏的汽車銷售人員都是先確定客戶確有購買意願，然後才會開始與客戶攀談，提供谘詢服務。
當然，這種行為在大型高級汽車商那裏並不多見。但是毫不誇張地說，如果能夠做到以客戶為中心，確實可以在很大程度上推動汽車生產行業的發展。汽車行業內部分工高度細化，隨之而來的“筒倉效應”也很明顯，在這樣的行業中，堅持以客戶為中心是很有必要的，但實踐起來也不容易。
我們在各種項目中，對高級汽車生產和貿易行業的變革開展了研究。一項針對“客戶旅程”現狀的研究顯示，我們在方便客戶選購方麵，付出的努力實在是太少了。具體來看，一般的潛在消費者往往需要經曆如下辛苦的購物旅程：
首先，他通過傳統的宣傳渠道、與同事聊天或者看汽車雜誌上的廣告，對某一款汽車產生了購買興趣。此時，大部分的潛在消費者會選擇在線瀏覽、了解這輛車的信息。還有一些潛在消費者會使用在線配置器，看一下這輛車的外觀等情況。就在這時，第一個“斷點”就產生了。從汽車生產商的角度出發，肯定是希望潛在客戶能夠親自到銷售網點去看一下。然而這對客戶來說，意味著要長距離驅車到郊區去。接下來，如果客戶去了銷售網點，且在網點遇到了資深且負責的銷售顧問，那麽對客戶來說還算是小有進展。但是，如果他碰到了一位不專業的顧問，且這個銷售網點還無法獲取他前期在配置器中的相關搜索數據信息，那麽客戶就得從頭再講一遍，他到底對哪種車型感興趣，以及他需要哪些配置。大多數情況下，這個客戶可以當場或者在若幹天後，進行一次試駕，但是試駕車的配置跟他需要的配置之間多少會有些偏差。然後，這次實體店“旅程”就結束了，這位潛在客戶驅車回家（幸運的話可以帶回一些產品折頁），繼續在網上查詢相關數據。
如果這個客戶對這款車型特別感興趣的話，一段時間之後，他會致電經銷商詢問一些細節，約定簽訂合同的時間，最終買走這輛車。然後，銷售員就可以賺取傭金了。在這種理想的情況下，到這個階段才開始提及售後維修服務事宜。經銷商會保留這個客戶的信息，生產商是接觸不到這些信息的。
通過采用哪些加速器和連接器可以使“客戶旅程“更加輕鬆呢？
1.將對客戶的在線服務延伸至個性化谘詢階段。當一位顧客麵對在線配置器中的各種配置方案猶豫不決時，他可以直接選擇與一位訓練有素的谘詢人員在線視頻交流，或者能夠在線約定一個具體的谘詢時間，通過電話與購車顧問交流。如果在線配置器可以基於智能分類當場為購車者提供理想車型及配置建議，這也是可以的。購車顧問可以在視頻或者電話交流過程中告知客戶，在附近的哪些網點可以試駕理想車型，還可以建議可選擇的試駕時間，比如下周六，正好那時要試駕的車型無人預約。
2.客戶可以自由存儲在線配置器的配置結果。為此，客戶必須要在係統中輸入簡要的客戶信息，進而獲得一個客戶編號。這個流程並不難，另外還可以讓客戶知道，這個編號由客戶獨有，專供其在購車過程中使用。客戶可以在銷售網點通過智能手機或電腦快速調閱配置器中存儲的配置信息。從生產商或者經銷商角度來說，在線網站演變成了一個“客戶引導中心”。
3.加強品牌宣傳的物理覆蓋度，在市中心的商店裏，或是在時尚潮店裏，總之，是在客戶所到之處。在這些與客戶能夠產生接觸的地方，有可能擺放實物汽車的可能性有限，那麽可以通過讓客戶體驗可視化設備，來給客戶留下深刻印象，進而與客戶約定汽車試駕。當我們發現客戶確實對某款車型很感興趣，或者已經是老客戶，我們還可以將服務延伸至客戶家門口，購車顧問可以直接將試駕車輛開到客戶家。在試駕過後，購車顧問會將此款汽車的信息妥善歸類，並維護到該客戶信息檔案中，形成所謂的產品庫。
4.銷售人員可以在客戶關係管理係統中借助圖表清晰地看出，客戶在哪些“觸點”需要谘詢服務。客戶關係管理係統會提示銷售人員，需要在哪個時間點去跟進哪類客戶群體的谘詢需求。比如，針對住在高檔社區、年齡在35歲至40歲之間、有孩子及家庭的男性群體，我們最遲在售後兩周，就需要與其取得短信聯係，詢問是否需要進一步的產品谘詢服務。
5.當我們把車配送到客戶家門口，或者從客戶家中提回車輛的時候，產品谘詢人員就可以向客戶講解其可以享受生產商提供的哪些數字化服務，以及這些服務能夠為客戶帶來的好處。客戶使用在“客戶旅程”前期階段獲得的客戶id登錄係統，然後便可享受相應的服務。產品銷售人員也可以提醒客戶關注在售後階段使用經銷商提供的保養維護服務的好處。車聯網係統也會定期提示客戶使用這些服務。此外，在客戶使用這些服務一段時間之後，車聯網係統還會為客戶推薦一些定製化的服務產品。總之，經銷商在售後服務環節投入越大，所獲得的附加紅利就越多。
6.客戶可以通過網絡實現汽車配置選擇、汽車訂購、在線支付，可以約定整車配送的具體時間。大部分的高級汽車生產商都意識到，它們需要在“觸點”之間建立橋梁。例如奧迪，斥巨資在黃金地段設立產品體驗店，倫敦的體驗店就在倫敦最昂貴的地段上。梅賽德斯–奔馳讓客戶可以更加簡單便利地使用mercedes me客戶端，以此獲得對客戶的更多了解。針對特定車型的租車業務，梅賽德斯現在已經可以實現全流程線上操作。隨著寶馬公司i係列概念車的問世，寶馬公司距離實現“觸點”互聯的理想願景又近了一步。在汽車貿易行業，跨越變革障礙的難度是很大的。在汽車行業整體向以客戶為中心開展營銷變革的第一階段，我們認識到，“筒倉效應”“信息孤島效應”會阻礙我們走向成功。
我們需要這樣一個角色，可以順應“客戶旅程”有效地控製加速器和連接器係統，並組織、促進和確保所需的跨部門協作。對行業內的智能數據冠軍企業來說，還麵臨著一個更大的挑戰，這就是我們獲得的第二個認識，一個令人欣喜的認識，即客戶在購買新車的過程中，參與意願非常強烈，他們願意向經銷商透露他們的姓名、通信地址、郵件地址和手機號碼，還有他們的購買及使用需求，因為他們知道，這樣可以有效提高供應商向他們提供產品谘詢服務的質量。 在線產品展示廳
針對不同客戶群體“客戶旅程”的大量研究是有益的。對於汽車生產商來說，研究結論具有很高的參考價值。在汽車銷售行業，單個產品的價值很高，而交易筆數相對較少，這就導致單一客戶的客戶價值貢獻很高，市場營銷投入比較容易統計。我們回顧一下最初對多渠道戰略的探討和思考，回顧一下零售貿易領域固定網點貿易商和純在線貿易商之間的競爭（它們現今都已經發展成為多渠道供應商了），那時候的營銷投入恐怕就不容易統計了。
“客戶旅程”朝著與以往不同的方向演進，固定網點貿易商越來越多地從一種交易行為中獲利，即客戶先在網絡上了解產品信息，然後再到實體商店中實現購買。
為了給食品、羊絨衫和洗碗機的多渠道貿易未來的營銷策略提供更好的決策基礎，2013年，我們與奧托集團、購物中心運營商ece合作，對大約42000名消費者進行了訪問，了解他們在什麽地方、以怎樣的方式、買了什麽東西以及為什麽購買。其中，有2000人把一個月的消費明細逐筆記錄了下來。我們作為消費行為研究人員，與7組共51個消費者進行了詳細的溝通，了解他們的線上、線下購買動機。在此基礎上，我們形成了名為“客戶追蹤”的研究報告，其中揭示了很多有價值、相對客觀的認識。
對要發展數據發展戰略規劃的固定網點貿易商來說，最重要的三點研究結論是：
1.現階段，“客戶旅程”朝著與以往不同的方向演進，固定網點貿易商越來越多地從一種交易行為中獲利，即客戶先在網絡上了解產品信息，然後再到實體商店中實現購買。也就是說，我們過度高估了所謂“展示廳現象”的效應。盡管研究數據顯示，確實有1/5左右的交易量是通過客戶在實體店中了解產品信息，而後在網上以更優惠的價格購買商品實現的，但是，在線了解產品信息，然後去實體商店購買商品，這種購買行為產生的交易額已經占到德國貿易總額的1/7左右。一些在線貿易商建立了線下實體網點，以此來實現展示商品和提供谘詢服務的目的，而固定網點貿易商則通過提供在線數字化信息谘詢服務來促進銷售。兩種模式相比較，後者實現的銷售額是前者的12倍。
2.我們考察了線上和線下客戶的相似性後發現，對於銷售額貢獻度最高的那部分目標客戶來說，商品的價格並不是最重要的購買影響因素。他們更看重的是能夠親手摸到商品，獲得麵對麵的谘詢，在付完錢後能馬上拿走現貨。他們看重購物樂趣和購物帶來的儀式感。當固定網點貿易商在數據的輔助下意識到有這部分人（在研究報告中，稱這部分人為“富有的購物狂”“傳統資深買手”“主流線下消費者”）的存在，能夠更好地理解他們的需求，並為他們提供服務，那麽在未來將是大有可為的，因為這部分線下消費者貢獻了超過2/3的銷售額。焦點小組分析結果顯示，這部分人在線下購物時，其實清楚地知道通過線上購物有可能會省錢。
3.此外，研究結果還表明，不同的客戶群體對多渠道產品的態度差異很大。對固定網點貿易商來說，知道哪個客戶群體在哪種環境下更傾向於選擇哪種購物渠道，這是很有必要的。在這個框架下研發適合的產品，這是“客戶旅程”研究的下一個發展方向，可以使旅程更加舒適便捷，更有效率。當某客戶群體中的一個客戶需要購買某種特定商品時，如果他的首要目標是省錢，那麽就需要注意線上線下渠道的良好配合。此處一個很好的例子是美地亞的提貨商店，客戶可以在線選購商品並結算，然後再去提貨點拿貨。提貨的時候甚至連車都不用下，一個售貨員會幫助客戶把商品裝進後備廂。我們也進行過與之正相反的嚐試。不來梅附近的專業市場dodenhof會定期為vip客戶組織高端商品展賣會，就像時尚秀一樣。銷售商會在兩天之後將客戶所購商品通過包裹郵寄給客戶。很多vip客戶都選擇這項郵寄服務，即便他們是開車來的，能夠直接帶走商品。
兩年後的今天，線上和線下渠道仍然是有分別的。在消費電子產品領域，隻要能夠在線搜索到喜歡的品牌的信息，基本上90%的客戶都會在去實體店前在線了解產品信息。在線上瀏覽過程中，如果其他品牌能夠很快響應客戶需求，並且用適當的營銷手段招攬客戶，那麽客戶就可能轉而購買其他品牌的商品了。
特殊案例：多渠道銀行
現在誰還會為了匯款而特意去銀行？事實是，恰恰就有這樣的人！2014年年末，羅蘭貝格管理谘詢公司和visa聯手對未來私人銀行進行的一項研究表明，有62%的德國人和瑞士人認為，銀行網點的位置是他們選擇主結算銀行時考慮的重要因素。目前，就如同對未來銀行發展的討論所揭示的那樣，一方麵，客戶越來越多地使用銀行的電子渠道，另一方麵，客戶還沒有辦法徹底拋棄銀行實體網點。這項研究的目的就是要去探究客戶的真實需求。
在傳統銀行和儲蓄所向智能化和渠道融合化變革的過程中，多渠道化發展的速度比我們想象的要慢，之前我們認為需要警惕發展過快。多渠道化的發展現狀是，一方麵，核心客戶群體基於以往在銀行辦理業務的經驗，表現得相對保守，但同時他們對使用數字渠道又抱以開放態度。
此外，研究還顯示，時至今日客戶也很少出現串渠道的情況。如果出現了，那大多也是從線上切換到線下。這也就是說，客戶對銀行產品的興趣大多是通過在線瀏覽被激發的。但是，越是麵對複雜的產品，客戶越需要尋求在網點麵對麵的谘詢。我們經常質疑銀行谘詢的專業獨立性和谘詢質量，所以對這一點可能會覺得有些驚訝。但是當我們仔細考慮後，我們會發現，銀行在物理網點方麵繼續追加投資是有利可圖的，尤其是在我們適當改變物理網點功能定位的情況下。
羅蘭貝格管理谘詢公司和visa的研究向銀行發出了明確的信號：客戶是需要物理網點的。客戶需要的網點形態，更像是蘋果連鎖店和星巴克咖啡的混合體，而不是像間辦公室。
然而，從我們的角度來看，這份研究最值得興奮的地方在於，它是從一個完全不同的層麵——信任層麵分析問題的。前幾年，金融危機和各種谘詢醜聞險些使銀行業的生意受損，但是銀行卻一如既往地保持著較好的聲譽，這與謹慎地使用數據是分不開的，這有助於促進銀行在創新發展移動銀行方麵取得突破。
發展移動銀行，首先是在技術層麵，即誰能夠提供更安全可靠的在線結算。這對銀行來說蘊藏著極大的商機。客戶知道，銀行知曉他們的所有信息。忽略一些以往的小醜聞不談，在整體上看，銀行並沒有濫用這些客戶信息。正是基於這種對銀行信息保密工作的信任，銀行才能夠實現多渠道化，其中包括自營渠道，以及與其他供應商合作的渠道。