第2章 數字化海嘯完全不關注數據也行不通
智能數據：如何挖掘高價值數據 作者：比約恩·布勞卿 投票推薦 加入書簽 留言反饋
“我們需要銀行業，但不一定需要銀行。”
——比爾·蓋茨 沿價值鏈產生分化
“沒人會在網上買書。人們在買書之前，需要翻閱實物，並且聽一聽資深售書員的建議。”1996年，當傑夫·貝佐斯推動亞馬遜上線的時候，好多人都這麽說。在2005年前後，當第一個電子書閱讀器問世的時候，大部分的書商都認為：“客戶需要實實在在地摸到書籍，感受紙張的質感，並且還要能夠用筆畫出書中的重點章節。”2008年，兩個年輕的企業家嚐試性地為zndo[1]創立了一個小型網店，主要用於出售人字拖，當時德國大部分的大型鞋類銷售企業都堅信：“沒有人會在網上買鞋的，因為買鞋前必須要試穿。”在一些零售貿易中，現實情況是這樣的：在必要時，一些專營市場中的不易腐爛的食品可以在網上售賣。在線食品貿易所需的物流費用是很少的。當然，在購買生鮮食品之前，人們還是需要先看看實物的。
歐洲經濟委員會是致力於商業中心發展與推動的國際機構，羅蘭貝格管理谘詢公司與歐洲經濟委員會合作開展的一次客戶問卷普查結果顯示，從客戶購買頻率的角度衡量，網店在培養客戶忠誠度方麵表現更好——雖然在實體店裏顧客可以盡可能地找到銷售人員並尋求他們的建議，但客戶在網店購買商品的頻率是在實體店購買的3倍。這一結果為羅蘭貝格的一份研究報告提供了數據支撐。我們會在本書的第二部分進一步討論零售貿易的智能化、數字化、多渠道經營戰略，但這裏先說一下：零售商們大都在客戶數據分析方麵傾注了大量創造性的精力，以期優化客戶關係，但是為什麽在具體的銷售環節，基於銷售商自身和所在行業的結構化特點，它們跟亞馬遜相比卻沒有競爭力呢？就好像亞馬遜在實體店方麵做得更好一樣，甚至是在大城市以外地區。
在貿易中，這種情況並非個案。通過與盡可能多的行業的戰略規劃負責人交流，我們發現，很多企業目前都掙紮在生死邊緣，卻不自知。三年前，在《我們的數據》一書中，我們就強調，數據分析能力目前還僅是一個競爭優勢，但在可預見的時間內，它將變成一個“保命因素”。數據分析能力弱的企業會被數據分析能力強的企業排擠出市場。這種預測之前偶爾會讓人感到驚訝，但這都是在大型手工商品零售商praktiker、日化品零售商schlecker、鞋類零售商goertz、卡爾施泰特百貨集團破產之前了。
數據分析能力目前還僅是一個競爭優勢，但在可預見的時間內，它將變成一個“保命因素”。（2012年）
在我們的印象中，在各個行業，有太多的決策者，當他們自己在客戶認知方麵的“裝備水平”沒有什麽改觀的情況下，他們從內心來說並不想知道，一些業已存在的和另一些新出現的競爭者是如何在數據分析力量方麵武裝自己的。一言以蔽之，就是他們關於發展道路的觀念沒有根本性的轉變。他們使用的是老式雷達，但競爭對手已經在使用衛星設備了。還不僅僅是這些：競爭對手們利用所有可得數據去推斷消費者會在何時、以怎樣的價格去購買什麽樣的商品。他們還通過對數據的利用，去優化研發、生產和後勤保障，從而獲得最佳利潤水平。基於上述，我們可以發現一種現象，即沿企業價值鏈產生的係統性分化。
這一係統性、飛躍式分化是這樣的（見上頁圖）。
截至目前，在大多數行業內，這一企業分化過程還是一點點進行的。通常情況下，即便是行業內的數字化先驅企業也依舊處於艱難的數字化改革中，全行業的結構性改變尚不可見。但是，在平靜的水麵下卻醞釀著一場數字化海嘯。 機智，聯合，進攻
把一切能夠數字化的事物，全都數字化。
把一切能夠數字化的事物，全都數字化。這句話在矽穀是鐵律。大西洋彼岸的大部分采用以守為攻戰略的企業決策者當然也明白：激進的創新主義者重視這一點，並且他們積極主張熊彼特的“創造性破壞理論”。
數字化已滲透至各行各業，並催生出了一批擁有全新商業模式的市場競爭者。這是目前我們已知的。下麵讓我們來分析一下。
在數字化世界裏，成功的市場競爭者通常從四個維度出發，來獲得他們的競爭優勢。 <h4>深思熟慮的、以數據為基礎的客戶認知和客戶需求識別</h4>
從生產研發到售後環節，數據分析領先者完成了由產品指向型到客戶指向型的轉變。與其他企業不同的是，他們不僅僅是口頭宣揚。“信息拉取替代信息推送”對他們而言，不是一個噱頭，而是客觀存在的商業現實。這其中最成功的企業，會用一個全新的模式滿足人們的基本需求。穀歌讓全世界都可以免費獲得信息，臉譜網徹底改變了私人交流的方式。“點讚”這個功能是信息技術對人類最深層次需求的完美回應，誰都願意被喜愛，被讚揚。
此外，基於數據的審慎的客戶認知還是一項不錯的服務業務。在很多領域，產品信息整合公司和數據評估公司，因為可以直接接觸到客戶，從而可以作為新的媒介或流程優化者介入到企業價值鏈中去，這便相應地使產品供應商繞過一些原有環節，降低經營成本。通過產品供應商和客戶之間的“脫媒”，企業的利潤空間變得更大。傳統的供應商往往承受著雙重壓力，一方麵，銷售網絡中每增加一個供應商，營業額就會隨之減少；另一方麵，企業利潤會被中介和搜索引擎的手續費蠶食。 <h4>平台化和網絡影響力</h4>
我們如何去建立一個平台，由我們來定義這個平台的規則和流程，以至其他的市場主體都必須參與到我們的價值創造過程中去呢？這是一個戰略性的問題，矽穀中的許多企業創始人也在問。他們明白：
從市場結構方麵考慮，數字化就意味著平台化。
抽象地說，就是利用平台化的產品、服務或者技術，去服務於盡可能多的公司，目的是提供互補的產品、服務或者技術。平台化的市場往往具有一個相對穩定的核心應用，比如配有穀歌在線商店的安卓操作係統，或是亞馬遜商城及其“經濟生態環境”中的供應商，包括app（應用程序）開發商和遍布全商城的專業化網絡商店等。
平台掌握客戶資源，可以直接接觸到終端客戶；平台製定標準，比如商品該如何配送至客戶手中；同時，平台還要促進各供應商之間的競爭。與平台使用者不同的是，平台企業承受著很大的創新壓力，一般情況下獲得的利潤還要明顯少於平台使用者。
在平台市場中，一條傳統的科技定律很起作用：誰製定規則，誰就擁有市場。
在平台市場中，一條傳統的科技定律很起作用：誰製定規則，誰就擁有市場。在數字經濟中，平台模式最精彩的部分在於，在傳統的價值鏈條中，平台企業可以比具有市場影響力的生產企業更快更好地形成規模。原因就在於所謂的網絡影響，早在20世紀初，全球第一家電話公司就已經知道利用這一點了。一個平台能獲得的參與者越多，那麽它對大家的作用就越大。平台吸引到的客戶越多，那麽它對供應商就越有吸引力，反之亦然。一個平台如果開始盈利了，它的成長速度往往是呈指數級的，而且平台一旦建立起來，我們是很難打破它的優勢的。
世界越來越數字化，平台模式更加頻繁地介入到傳統價值鏈條中，這必然是以傳統產品、服務和技術供應商的利益為代價的。在某一個細分市場中，往往隻能有少數的，甚至是隻能有一個成功的平台存在，這是客觀規律。此處重要的是，我們應該有意識地去開拓平台市場，進而我們為客戶和供應商提供的就不僅僅是一個單一“經濟生態環境”，而是許多的新市場。 <h4>通過智能協作消費獲得新的潛能</h4>
分享不僅僅隻是關愛。分享使既有商業模式的優化和新商業模式的誕生成為可能。這一現象經常發生在個人對個人的交易中，在這類交易環境中，私人或者小企業互換閑置的資源，比如空置的房間、暫時不用的車子以及暫無活計的工匠等。一些新的“在線銷售冠軍”公司認為愛彼迎（airbnb）、優步（uber）和任務兔子（taskrabbit）意味著一個全新的商業類型，為此ted演講嘉賓瑞秋·波特斯曼（rachel botsman）創造了一個貼切的概念——“協作消費”。在商業管理層麵，這一新商業類型被認為是僅有有限商業影響力的短暫存在，經常招人嘲笑。但是人們並沒有意識到它的潛力：“智能協作消費”將中介方擠出了價值創造鏈條，甚至可以席卷整個行業，像在優步和來福車（lyft）案例中發生的一樣。此處，我們看到了一種與“數據整合型的服務提供”完全相反的模式。協作消費者向我們展示了“消滅中介”是如何大規模實現的。
波特斯曼宣稱，這種新的個人對個人的交易將給消費帶來重大改變，其影響力比線下、線上貿易還要強。人們可以認為這是ted演講中普遍存在的誇張誇大。但是對於中介方來說，無論是在b2c（商家對客戶）或是b2b（商家對商家）市場中，最好還是認真關注一下。特別要認真考慮一下這個問題：在智能協作消費時，交易雙方是如何建立信任的？協作消費這一新概念是如何在優化價值創造過程中發揮作用的？因為像優步和instacard（一家超市物品快送公司）這樣的公司已經向我們證實，這種新的協作消費與資本主義之間，並不是相互排斥的關係。 <h4>雄心勃勃+激進式管理</h4>
僅有很少的證據顯示，大家認為傑夫·貝佐斯是一個令人喜歡的人。如果要用一個詞來概括他的性格，那麽“雄心勃勃”是最合適的。這位亞馬遜公司的創始人最常被引用的一句話就是：我要成為世界上最成功的商人。他正一天天、一步步地接近這個目標。同樣，奧利弗·紮姆韋爾［oliver samwer，“火箭網絡”（rocket inte）三兄弟中最好鬥的一個］在公開亮相時，看起來也不是很親和。“在網絡這些事情上，我是屬於最激進的一類人。我會盡最大努力去獲利，同時我也期待你們跟我一樣！”他在一封給電子商務投資企業的創始人和經理人的“激勵信”中這樣寫道。根據科技類博客techcrunch（歐洲）報道，他在閃電式開辟印度、土耳其、澳大利亞、南非、東南亞新市場的請求信中也提到過此番言論。在德國，紮姆韋爾因為選用“閃電戰”這個詞語而受到公眾的譴責，這是理所當然的。郵件背後顯示出的膨脹的經營方式也同樣遭到了譴責，這是數字化海嘯進一步的預警信號。紮姆韋爾三兄弟脫離了德國普遍文化共識，這可能也是他們遭遇如此敵對的最重要原因。撇開個人同情不談，從經濟層麵來看，這是愚蠢的。
許多職業經理人對數字化都產生了失望情緒，在與他們的交談中，我們發現：鑒於數字化麵臨的挑戰，在許多大企業內，人們都放棄了追求數字化領先地位，或者放棄了穩居領先地位的訴求。被美好前景所激勵著的、極度狂熱的數據分析競爭者經常會迷失方向，這對企業的雄心壯誌是一種連續性的打擊。恕我這麽說：就連我們的經營方式都沒有給我們提供任何理由去相信我們能夠運營數字化海嘯預警係統。 到處都土崩瓦解！
數字化驅動下的行業競爭者帶來了很多顛覆性的改變，分行業來看，目前呈現如下狀況： <h4>媒體（創意內容）</h4>
音樂行業也難逃一劫。在世紀之交，音樂行業是數字化的第一個受害者，因為互聯網的帶寬已經發展到了可以非法傳播音樂的程度。音樂作為一個獨立產業，沒有能力去建立一個係統平台（在這個平台上，具有支付意願的音樂愛好者可以安全便捷地將音樂下載到數字化終端裏），這樣的話，音樂行業也就不算倒了黴。但是，這是知識匱乏造成的不合理現象。
蘋果公司憑借數字媒體播放應用程序itunes及配套的高價終端設備ipod播放器、iphone手機和ipad平板電腦，成為顛覆性的革新者。其間，除了穀歌音樂服務和亞馬遜音樂等一些下載商店以外，諸如spotify（聲破天）或者simfy（一家德國音樂網站）等流媒體音樂平台也曾介入音樂出版行業的傳統價值鏈，有效地抑製了音樂侵權行為。此外，諸如soundcloud（聲雲）這種p2p（點對點）音樂分享社區成為創作者和聽眾之間的橋梁。
盡管電影製片人，還有狹義上的書商成功地吸取了音樂產業失敗的教訓並盡力去避免重蹈覆轍，但是，總體來看，電影和出版業數字化競爭的贏家並不是華納兄弟和蘭登書屋，而是網飛和kindle（亞馬遜的電子書閱讀器和軟件平台）。傳統印刷媒體的現狀更加灰暗。2014年初夏，德國最大的出版集團阿克塞爾·施普林格的首席執行官馬蒂亞斯·德普夫納在給穀歌總裁埃裏克·施密特的一封公開信中表達了對穀歌公司的不滿。德普夫納言簡意賅地論證稱，穀歌想要建立一個“超級跨國國家”。從國家層麵和歐洲層麵，我們需要有意識、有力度的國家幹預。人們也可以這樣理解這封信的內容：就如同我們看到的一樣，對媒體行業而言，這一切都為時已晚。順便說一句，施普林格已經屬於數字化程度很高的企業了。傑夫·貝佐斯個人買下了《華盛頓郵報》，那麽誰來購買德國《世界報》和《法蘭克福匯報》呢？肯定也沒人買《法蘭克福評論報》（否則它也不會破產）。 <h4>貿易（電子商務）</h4>
“那些絕對專業的線下貿易商能夠存活下來，但這一比例不超過20%。”這句話不是我們說的，而是，又是——奧利弗·紮姆韋爾說的。一次，紮姆韋爾應家族式商業連鎖集團廷格爾曼（tengelmann）公司董事長卡爾–埃裏溫·豪布（karl-erivan haub）的邀請出席活動，當著眾多企業家和職業經理人的麵，他認為傳統零售貿易將麵臨大幅縮水。我們並不確定紮姆韋爾話中提到的數字是否準確，但是我們相信，這一言論的核心內容是符合發展方向的，隻有那些將自身實際優勢與數字世界中的技術和可能性結合起來的線下貿易公司，才能夠存活下來。在未來的幾年中，我們自然就會看出來，到底是誰能夠在戰略性的多渠道貿易中長期占據領先優勢了。
即便是最敏銳的貿易商也會高估自己客源的忠誠度。
遺憾的是，即便是最敏銳的貿易商也會高估自己客源的忠誠度。許多電子商務企業都高負債開展業務擴張，因此短期內沒有（或者從未）實現盈利。即便是“在線和多渠道”策略已被確認在戰略上具有正確性，情況也依然是這樣。如果原有互聯網用戶群跟不上銷售形式和銷售速度的變化，那麽再好的前景也沒用。許多傳統的銷售商為自己在“在線和多渠道”貿易中取得的增長率感到驕傲。但是容易被忽略的是，實際上在德國幾乎全部的傳統貿易企業中，在線交易量占企業全部業務量的比重低於企業所在行業在線業務量占比的平均水平。換句話說就是，雖然我們已經取得了一些進步，並已經開始部分參與在線市場競爭，但傳統貿易還是失去了一部分市場份額。 <h4>旅遊業</h4>
傳統的旅遊經銷商，街角的那些旅行中介，可能要遭受三重打擊。第一，在線旅行中介提供了具有競爭力的價格。第二，航空公司和旅行社發現，通過在線直接下單預訂，他們完全可以擺脫傳統中介商了，節省下來的資金增加的利潤，可以留為己用或者用於貼補價格戰。第三，現在流行的“分享經濟”“協同消費”模式，比如愛彼迎，還有跨大洲“換房住平台”讓酒店住宿這種原本非常重要的旅遊產品顯得過時了。
酒店經營麵臨的威脅不僅僅隻來自中期合住平台。大型的在線預訂平台，例如好訂、繽客和hrs酒店預訂等也已然獲得了巨大的市場份額，他們提供“酒店承諾最低價”，同時收取不菲的傭金。在尋找和介紹最物美價廉的住宿方麵，穀歌對傳統中介的威脅越來越大。一個非常有意思的現象是，一方麵，數字化削弱了傳統中介的職能，但與此同時，數字化又引入了一種新型中介。憑借超前的數字化競爭力，新型中介掌握著“在正確的時間、給正確的客戶提供正確的服務”的能力。從酒店經營者的角度出發，新型中介相對高額的傭金對酒店的短期現金流來說是一個不利因素。從長期來看，情況可能更糟糕，新型中介切斷了酒店與顧客之間的直接聯係。至少，當顧客在線預訂房間或者是在線直接購買酒店服務時，顧客並沒有直接與酒店產生互動。 <h4>電信業</h4>
電信運營商是數據巨頭。除了穀歌和臉譜網以外，沒有哪家公司掌握的關於我們的數字化信息比我們的電信運營商還多。我們所處的位置、我們日常活動的模式、我們用手機上網瀏覽的內容、我們的聯絡關係網等信息，實際上可以催生新的商業模式，比如手機營銷、個人信息保護、手機支付，或者專門針對某個領域的應用平台，例如將符合工業4.0標準的機器聯網。
然而，電信運營商正麵臨淪為“啞巴管道”（dumb pipe）的危險。實際上，當用戶使用智能手機，通過蘋果或者穀歌係統提供的應用程序進行數字化通話時，沃達豐、德國電信、西班牙電話公司等移動電信運營商都在失去與用戶的數據聯係。去年，電信運營商在優化應用層麵所做的努力幾乎都失敗了。電信運營商在通話領域的市場影響力逐漸減弱，逐步淪為通信基礎設施的供應商。它們建立起信息領域的高速公路，然而卻不知道在上麵行駛的是誰、要去向何方。
誰掌握了用戶端，誰就掌握了市場。基礎設施建設是薄利經濟，最好的情況也就是有一些政策上的支持。
在這裏，數字化經濟的一個基本原則發揮了作用，即誰掌握了用戶端，誰就掌握了市場。基礎設施建設是薄利經濟，最好的情況也就是有一些政策上的支持。盡管電信運營商的數字化水平在逐步增強，但還是需要非常努力地進行數字化變革，這雖然聽起來很奇怪，但它們必須這樣做。電信運營商的目標是，憑借高人一籌的商業模式，努力從“啞巴管道”向“智能管道”轉變。
如果用經濟學的眼光去看待關於網絡中立性的政治辯論，那結果是顯而易見的，即缺乏對新商業模式的有效建議。不同的網速服務背後的目的沒有別的，隻是在嚐試為基礎設施傳遞數據的高效能去尋求更高的定價水平。這在某些情況下，是由於網絡建設成本高，因此具有一定合理性。目前還沒有更好的解決辦法。 <h4>物流業 </h4>
大概從10年前起，物流行業由於數字競爭力匱乏而陷入被動防守的境地。以數據為支撐的實時線路優化給一些物流供應商帶來了巨大的競爭優勢。物聯網（在物流行業即指不停地通過數據流調節控製貨物流）正將這種發展引入下一個階段。此外，在物流行業的價值鏈創造中，有一些環節變得多餘了。例如，馬士基集團就取消了目前在港口和轉運點業務量逐步萎縮的一部分專業化船運業務。物流數據經理的影響力、帶來的銷售額和業績貢獻反而越來越突出，這些物流數據經理有一小部分來自集團內部，絕大多數是來自外部物流信息供應商。總結一下就是，數字化競爭催生了物流行業新的中介商。 <h4>銀行及保險業</h4>
數字化經濟可以使銀行麵臨相對少的監管，無須麵對現存大銀行麵臨的組織壓力。如果銀行的創立者當年擁有關於數字化經濟的先進知識並借此建立起銀行，那麽現在的銀行業將會什麽樣子？或許是這樣的：坐落在精挑細選、客流量大、方便區域內客戶辦理業務的地點的分支機構數量會減少，在銀行大堂裏將會有簡單易懂、便於使用的機器設備。銀行產品收費透明、業務手續費降低、在銀行手機app裏有非常人性化的客戶使用指導，真正做到了以客戶為導向。銀行係統的安全係數更高。客戶可通過在線聯係、電子郵件、視頻聊天或者私人通話等方式獲得銀行谘詢顧問服務。服務不再是產品導向，而是基於客戶的個性化需求。在每一次服務中，客戶數據信息都被充分掌握。最終是會有這樣的銀行的，這隻是個時間問題。
不可否認的是，還沒有人發現了金融服務業數字化變革的“王道”，但是據我們估計，這更多的是受製於監管，而不是缺乏變革的內在動力或者是消費者意願。然而銀行創立者和投資者的視角則正好相反，他們認為現在正是進軍銀行和保險業的時候，原因是銀行和保險業體製僵化，而且近10來年，由於銀行和保險業處於國家政策監管之下，缺乏創新的壓力。在銀行信貸、結算領域以及一些保險公司業務方麵的征兆顯示了金融行業傳統的市場參與者在市場上麵臨的“被攻擊麵”有多大。
☆與旅遊業相似，新的經紀人和比較平台在客戶和金融服務商之間徘徊。金融脫媒也會導致新的盈利點出現。
☆個人金融經理提供整合不同金融產品供應商產品和數據的服務。這種服務在短期內會使客戶對某一個金融產品供應商的忠誠度提高，例如會產生主要結算銀行。但最終，這種服務或者app會加劇金融脫媒，直到非銀行金融供應商也可以提供這種服務。
☆個人信用中介平台［如借貸俱樂部（lending club）或者德國p2p信貸公司smava］和項目融資平台（如眾籌平台kickstarter或者德國眾籌平台startnext）被作為範例建立起來，且數量越來越多。截至目前，kickstarter已經向（有創意的）經營理念和產品直接投資超過一億美元。
☆現在，網上轉賬十分安全、簡單。與現金和信用卡相比，移動支付工具作為一個強有力的競爭對手成長起來。貝寶屬於億貝（ebay）的支付環節，就是這個領域的典範。銀行和一部分信用卡公司有向電子錢包逐步退化的趨勢，他們如今正在苦苦地掙紮。在b2b領域內也有大量的支付手段，思愛普公司（sap）參與合作開發的traxpay公司的業務就是其中一種，這些支付手段將銀行的支付結算服務排擠在外。
☆從長期來看，現實生活的改變在一定程度上動搖了當今保險業賴以存在的業務基礎。傳統的壽險越來越不適合一個充滿了多元化的職業發展路徑和再婚家庭的社會。此外，保險費必然會變得越來越透明化，並因此承受一定的壓力。個人醫療保險也麵臨類似的挑戰。最後，但同樣重要的是，對占有財物的價值觀的改變也在部分影響著目前盈利水平依然很高的財產保險業務。如果一個人根本沒有一輛車，那也就談不上車險了。
☆保險業從根本上來看是一種社會關係網絡。人們聯合起來，共同對抗每個個體可能遇到的危險。將互聯網的網絡聯結能力應用於保險業的商業模式中，這種想法很容易理解。來自德國柏林的p2p保險公司friendsurance做出了一種嚐試，根據不同的保險類型將客戶分為不同群組，同一群組的人相互之間共同承擔特定的風險，通過這種方式，投保人實際上享受了保費優惠（因為有“零索賠獎金”返還）。來自矽穀的意外天氣保險公司climate corp，借助大數據天氣分析工具，為農民提供歉收保險，目前已經憑借這種商業模式累積了一億美元的險資。在南非，乘客可以通過手機為風險隱患較高的拚車單次行程投保小額保險，這種商業模式已經成為可能。目前，保險業還沒有尋找到獲得重大成功的黃金法則。哎，到底什麽時候才能發現呢！ <h4>教育行業</h4>
我們經常驚訝於自己竟然沒有意識到數字化對教育行業居然有這麽大的影響力，也沒有意識到這其中蘊含的商機。教育行業是這個世界上最廣闊的市場之一。世界市場的體量很難衡量，因為它主要掌握在國家和政府手中，但是這個估計應該是沒有太大偏差的。非常明確的是，用於包括幼兒早期教育、中小學、大學、企業內部的職業進修、成人教育以及用於提升自我修養項目的國家財政預算和個人支出，足夠為好幾個穀歌、臉譜網和亞馬遜提供市場空間。
目前，一個未被廣泛關注的市場潮流是“自適應”學習軟件，尤其是在數理自然科學領域。這種軟件會像一個教育專家一樣，給使用者反饋他的強項、弱項和學習速度等信息。然而它會比最好的教育家更有耐性。目前市場認知度比較高的就是“慕課”（mooc），mooc是“massive open online courses”的首字母縮略詞，即大規模開放在線課程。美國的一些在線大學，如coursera、edx或者優達學城（udacity）擁有上百萬學員，他們在學習過程中努力地將電視大學和數字化學習的效果結合起來。世界範圍內已經有許多人效仿這種做法，將其轉化為一種商業模式且獲得盈利隻是時間問題。在教育這件事情上，縱使是很小的市場份額也意味著很大的業務量。 <h4>醫藥與健康</h4>
在向個性化醫療發展的道路上，數據起到了重要作用，這是眾所周知的。波茨坦的哈索·普拉特納研究所和柏林夏裏特醫學院的基於基因數據庫的癌症治療研究項目“onkolyzer”獲得了應有的廣泛關注。在哥倫比亞廣播公司益智問答遊戲節目《危險邊緣》中，國際商業機器公司（ibm）公司的沃森認知計算係統因在人機對戰問答環節戰勝了人類選手而名聲大噪，這是沃森係統的第一次商業化應用。在診斷環節，數據庫可以為醫生提供決策支撐，並輔助醫生調整診斷意見，這一點被報道的也比較多。另一方麵，數字化也潛移默化地對其他健康領域產生影響。
2007年，《連線》雜誌的兩位記者建立了“量化自我”網站。正如網站名字所寫的那樣，這個平台的目的是，幫助人們去量化自己的行為。借助一些數字化小工具，通常是智能手機app，人們記錄下自己的行為並且分析它，如果發現了錯誤，那就去改變自己的行為。這可以用來衡量評價我們的日常生活和行為，例如，我們會知道自己在瀏覽電子郵件、在低效的會議上或者在走錯路上浪費了多少時間。我們還可以設法描繪自己的購買行為，比如經常在哪些地點完成購買。然而最重要的是，我們可以量化自己的思想、飲食、運動和睡眠，等等。
從數據保護主義者的角度出發，他們認為這種通過自我量化從而實現自我提升的應用是很有問題的，因為使用者與軟件開發商共享了非常私密的個人信息，但是卻很難有效評估這些開發商在數據保護方麵的嚴肅性。迄今為止，這個問題給數據保護主義者帶來的困擾，遠比“使用這種應用的用戶越來越多”更大。
新技術帶來的無限可能與消費者需求產生碰撞，這就為保健市場帶來了巨大的發展潛力：
☆智能手機能完成的事情遠比現在更多。現在的智能手機，或者是再給它增加一些小的技術手段，不僅僅能夠作為支付工具、掃描儀或者家裝服務控製儀器使用，而且還能夠成為健康管理和醫療技術領域的全能工具。
☆市場需求是巨大的，更確切地說，這種需求分為兩個層麵。關注運動和健康的消費者獲得了可以長期使用測量和分析儀器的機會，目前，還隻有擁有私人醫療團隊的頂尖運動員們才有機會使用這些儀器。這些儀器可以記錄過去4周以來的慢跑裏程、深度睡眠期和心電圖數據，運動員們借此可以變得更健康，取得更好的成績。針對一些非自發的、非預防性的保健需求層麵，市場潛力也應該更大，比如一些慢性病患者或者一些自理能力下降的老年人的保健需求。
糖尿病和心血管循環方麵的病人是數字化創新的核心目標群體，在這方麵，智能手機至少能部分分擔醫護人員的職責。例如，可穿戴數字設備就是將智能手機技術與醫學診斷結合在了一起。這方麵的發展進一步加劇了社會老齡化的大趨勢。
現今，在健康領域的數字化初創公司都在重點關注養老院中的看護服務或崗位的中介業務。這個領域的下一個發展計劃是直接服務於人的身體。一個數字化的手環不再僅僅提供計步功能。如果人跌倒或者是昏厥，它能夠識別出來，並且能夠提供援助。 <h4>製造業和工業4.0</h4>
工業4.0這個概念是很模糊的，至少是跟大數據這個概念一樣模糊。就像念叨大數據這個概念一樣，也有很多的企業決策者經常提起工業4.0，雖然他們也不是很明確地知道工業4.0這個概念到底指的是什麽。機械製造業的生產商往往是這樣理解的：我們額外再生產一批傳感器，然後貼上4.0的技術指標，這樣聽起來時髦一些。
在我們看來，對工業4.0概念的理解包括如下方麵：
未來的製造設備都被安置在智能化的、設施完備的、數字聯網的廠房裏，鄰近工廠的設備能夠持續地互換使用。如果一台機器在生產過程中需要更多的工業原料，那麽它會在聯網中顯示出來。如果一台機器已經達到生產負荷極限，那麽它可以通過聯網向其他機器請求支援。
製造設備不僅僅隻跟“同類”製造設備“聯係”，也可以跟它自己生產出來的半成品“聯係”，還可以跟它自己生產或者加工出來的成品“聯係”。這些半成品、成品都攜帶有芯片，製造設備能夠監控這些產品的後續使用情況，這樣一來，製造設備就能夠更好地滿足日益個性化的客戶需求。
未來設備的聯網程度何止是十倍於今日的程度？！每一個設備都是所謂的“設備雲”的一部分。
讓我們再往深想一步：未來設備的聯網程度何止是十倍於今日的程度？！每一個設備都是所謂的“設備雲”的一部分。這反過來又意味著：在一個有協作關係的生產圈中，不同工廠的生產數據被連接在了一起。一個大型汽車批發商跟我們說，有一位顧客在網上預訂了一個發動機上的密封環，這個密封環是由特定材料製造的，並且對特定材料的密度提出了很專業化的要求。“設備雲”中的聯網機器成功地搜索出了哪個設備能夠在規定的時間內生產出符合質量要求的產品，並且售價最低。 <h4>汽車（交通）業</h4>
就像在街角的旅遊中介一樣，汽車生產商可能也不值得同情：係統地看，數字化的很多方麵現在已驚人地改變了汽車行業眾所周知的、順利運行超過百年的產銷商業模式。
☆智能手機使“合夥使用汽車”的形式發生了改變。現在的乘客越來越對和誰一起、使用哪輛車感到無所謂。大部分的拚車族越來越少地考慮去購買一輛車，就更別說買第二輛了。
☆傳統的汽車生產商在麵對新晉的、數字化競爭能力強的汽車生產商時備感壓力。具體的原因是：仍具有購車需求的目標客戶群體會去尋求分銷商或二級進口商平台，這些平台價格實惠且擁有最好的互聯網貿易架構，還會提供送貨上門服務。或者，他們可以通過像meinauto和apl-auto這樣的新型中介在線購置新車。
☆讓我們用一些問題來概括一下汽車行業的數字化未來：誰會贏得這場自動化汽車比賽？是那些知名的汽車定點生產商，比如豐田、大眾，還是與數據供應商合作的寶馬？穀歌是否已經預見到實物汽車可以作為一種可交換的大宗商品，並且正在獨自榨取無人駕駛汽車這一新事物的剩餘價值？其他人可能會問，汽車行業和數字化的聯合會是怎樣的？在經濟層麵，最終是誰在引領汽車行業的變革？
在這裏，我們謹慎地表達一下自己的理解：數字化進程使實物汽車麵臨貶值。如果我們問50多歲的上一代人，他們最喜歡的品牌是什麽，他們會回答奔馳、大眾和寶馬。但是30歲以下的消費者會說三星、蘋果和阿迪達斯。人們更加重視使用價值。麵對這種趨勢，汽車生產商們，尤其是產量比較大的生產商，需要去尋找對策。 <h4>能源</h4>
2013年，全世界發電量2300萬千兆瓦時。1千兆瓦時相當於100萬千瓦時。利用智能電網技術，即將發電企業、儲電企業、電力用戶進行聯網，可節約30%~40%的電能。
通過應用智能電網和智能電表，我們可以贏得改善世界氣候的最大的機遇，也可以獲得能源史上最大的商機，而且二者還並不相互衝突。 投資者眼光
20世紀80年代後期，在瑞士的歐洲核子研究組織裏，有一位來自英國的科學家蒂姆·伯納斯–李（tim berners-lee），他潛心研究與其他的科學家互換電子文獻的技術可能性。與此同時，來自伊利諾伊州西北大學凱洛格商學院的美國經濟學家艾爾弗雷德·拉帕波特（alfred rappaport）正在尋求企業家衡量和提升公司價值的方法。蒂姆·伯納斯–李的研究結果最終衍化形成了互聯網，而拉帕波特的研究結論現在被我們稱為股東價值。
這兩位科學家的研究具有因果關聯性。拉帕波特的研究成果使人們在評估企業價值的時候，不再過度關注企業過去的營業額和現時的收支情況。根據他的“現金流貼現模型”，在評估企業價值時，僅需關注企業未來的現金流。當時，幾乎所有評估企業價值的流程都多多少少地采用了“現金流貼現”這一概念。這導致當時一些初創的、成長力良好的新業態的評估價值突然間飆至數十億美元，它們可以借此在資本市場上籌集對創業的成功來說必不可少的資本。與此同時，投資者越來越不看好那些在成熟市場領域成長性較差的傳統商業模式。企業作為一個機構所擁有的“祖父條款”[2]（現在仍與20世紀90年代在企業經濟學課上所學到的沒有什麽區別）的作用突然減弱了。簡單來說就是，如果沒有拉帕波特和他的股東價值原則，市場上大部分的數字化公司就不會存在。
大約30年之後，世界上最有價值的三家公司中有兩家是互聯網公司，它們就是蘋果和穀歌。也隻有全球最大的石油公司埃克森美孚能跟得上它們的腳步吧。沃倫·巴菲特——號稱有史以來最成功的投資家——在數據驅動下的商業業態方麵大量投資，其中他運作的伯克希爾·哈撒韋公司就是排名前五的案例。現在，微軟的很多業務也與數據密切相關。
如果說還有最後一件事需要論證，那麽就是：需要從投資者看待數字化或者相關事物的眼光出發，讓最後一名大數據理論的批判者也相信，沒有數據是行不通的。
對現時現金流和貼現現金流都關注的投資者可能會發現：
1.在很多領域，既存市場領先者在其核心業務方麵的利潤被瓜分；
2.在很多成長性良好的領域，尤其是那些技術創新程度較高的領域，出現了許多新的市場主體。
投資者們親眼看到了它們是如何改變消費者的生活的。他們親身經曆了在自己家的房子裏，一堆電子設備是怎樣從無到有的。他們能夠回想起來，台式機、筆記本電腦，以及後來的平板電腦是如何占據越來越多的個人時間的。投資者們能夠感受到，如果沒帶智能手機，他們晚上睡不了覺，白天出不了門。婦女們睡前越來越多地閱讀電子書，而不是紙質書籍。或許，某位投資者（比如本書的三位作者之一）認識一個60歲左右的前集團董事，他給自己買了一部迷你折疊車，為的就是能夠以最快的速度到達即行（car2go）的取車點，奔馳smart的後備廂較小，但正好可以容納迷你折疊車。如果投資者們還未曾嚐試過在線購買生活用品，那麽他一定是認為，他的冰箱早晚可以先進到替他做這件事的程度。
同意識到生活中的種種改變一樣，投資者們需要認識到，在一個以用戶為中心的世界裏，經濟關係發生了怎樣的改變。他們需要知道，某個企業是怎樣橫掃所有行業最終獲得市場地位的，以及是誰掌握了市場前沿。投資者可以去觀察，當亞馬遜對消費者十分了解，而生產商卻不是很了解客戶時，亞馬遜就可以牽著生產商的鼻子走了。
第三，投資者們需要看清楚，克萊頓·克裏斯坦森20年前提出的“顛覆性創新”理論，就如同一個成規，言中了很多數字化變革中的企業的宿命。在空白市場中，新企業應該如何發展？市場領先者認為哪些業務是缺乏吸引力的？一些市場領先者在一開始會去嘲笑初創公司的技術弱點，而後為什麽他們又轉而認真分析這些企業了呢？在空白市場中，為了保持領先優勢，初創公司裏業績表現較好的企業是如何在最短的時間內彌補自己的技術弱勢的？憑借著先進的技術和商業模式，“顛覆性創新”型企業是如何躋身利潤豐厚的核心市場的？而且時常會占領全部市場。經濟史學家肯定知道這些。沒有哪個馬車生產商能夠一下子變成汽車製造商，沒有哪個大型帆船製造商能夠完成向汽輪製造商的轉化，也基本上沒有哪個計算機硬件生產商能夠迅速轉變為一個經營數據的大企業。這時，（不得不說）ibm是一個例外！
投資者需要時常思考一個問題，那就是：我到底在賭什麽？我下多少注？這是一個衡量現在和未來的問題。在回答這個問題的時候，投資者們會有意無意地在拉帕波特第二部成功的著作中尋找到建議。這本書於2001年出版，書名是《預期投資》（expectations investing）。投資者根據預期進行投資的主要立足點，是通過謹慎分析企業未來的發展前景，來判斷企業的現時價值，而這種價值在過去被低估了。目前這種論點獲得了廣泛共識。書中描述的預測企業未來發展前景的工具就是所謂的標準。以投資者的眼光來看，現時的股價對企業來說首先是一種低估的評價，這種評價不能促進企業的數字化變革。
以投資者的眼光來看，現時的股價對企業來說首先是一種低估的評價，這種評價不能促進企業的數字化變革。
另一方麵，利好的消息是：一家保險公司為了維持市場領先者的地位，不一定非得成為穀歌。一家食品零售企業不需要具有像亞馬遜公司那樣的數字化競爭力。具有高利潤值的電信企業也沒必要像臉譜網一樣那麽了解自己的用戶。但是，它們必須在它們所在的行業裏成為智能數據冠軍，比行業裏的其他企業具備更強的數字化競爭力。
[1]德國大型時尚電商，主營服裝和鞋類。——譯者注
[2]bestandsgarantie，在英文中是grandfathering，譯為“祖父製”“祖父條款”。祖父條款是一種規定，它說的是，某些人或者某些實體已經按照過去的規定從事一些活動，新的法規可以免除這些人或者這些實體的義務，不受新法律法規的約束，繼續依照原有的規定辦事。——譯者注
——比爾·蓋茨 沿價值鏈產生分化
“沒人會在網上買書。人們在買書之前，需要翻閱實物，並且聽一聽資深售書員的建議。”1996年，當傑夫·貝佐斯推動亞馬遜上線的時候，好多人都這麽說。在2005年前後，當第一個電子書閱讀器問世的時候，大部分的書商都認為：“客戶需要實實在在地摸到書籍，感受紙張的質感，並且還要能夠用筆畫出書中的重點章節。”2008年，兩個年輕的企業家嚐試性地為zndo[1]創立了一個小型網店，主要用於出售人字拖，當時德國大部分的大型鞋類銷售企業都堅信：“沒有人會在網上買鞋的，因為買鞋前必須要試穿。”在一些零售貿易中，現實情況是這樣的：在必要時，一些專營市場中的不易腐爛的食品可以在網上售賣。在線食品貿易所需的物流費用是很少的。當然，在購買生鮮食品之前，人們還是需要先看看實物的。
歐洲經濟委員會是致力於商業中心發展與推動的國際機構，羅蘭貝格管理谘詢公司與歐洲經濟委員會合作開展的一次客戶問卷普查結果顯示，從客戶購買頻率的角度衡量，網店在培養客戶忠誠度方麵表現更好——雖然在實體店裏顧客可以盡可能地找到銷售人員並尋求他們的建議，但客戶在網店購買商品的頻率是在實體店購買的3倍。這一結果為羅蘭貝格的一份研究報告提供了數據支撐。我們會在本書的第二部分進一步討論零售貿易的智能化、數字化、多渠道經營戰略，但這裏先說一下：零售商們大都在客戶數據分析方麵傾注了大量創造性的精力，以期優化客戶關係，但是為什麽在具體的銷售環節，基於銷售商自身和所在行業的結構化特點，它們跟亞馬遜相比卻沒有競爭力呢？就好像亞馬遜在實體店方麵做得更好一樣，甚至是在大城市以外地區。
在貿易中，這種情況並非個案。通過與盡可能多的行業的戰略規劃負責人交流，我們發現，很多企業目前都掙紮在生死邊緣，卻不自知。三年前，在《我們的數據》一書中，我們就強調，數據分析能力目前還僅是一個競爭優勢，但在可預見的時間內，它將變成一個“保命因素”。數據分析能力弱的企業會被數據分析能力強的企業排擠出市場。這種預測之前偶爾會讓人感到驚訝，但這都是在大型手工商品零售商praktiker、日化品零售商schlecker、鞋類零售商goertz、卡爾施泰特百貨集團破產之前了。
數據分析能力目前還僅是一個競爭優勢，但在可預見的時間內，它將變成一個“保命因素”。（2012年）
在我們的印象中，在各個行業，有太多的決策者，當他們自己在客戶認知方麵的“裝備水平”沒有什麽改觀的情況下，他們從內心來說並不想知道，一些業已存在的和另一些新出現的競爭者是如何在數據分析力量方麵武裝自己的。一言以蔽之，就是他們關於發展道路的觀念沒有根本性的轉變。他們使用的是老式雷達，但競爭對手已經在使用衛星設備了。還不僅僅是這些：競爭對手們利用所有可得數據去推斷消費者會在何時、以怎樣的價格去購買什麽樣的商品。他們還通過對數據的利用，去優化研發、生產和後勤保障，從而獲得最佳利潤水平。基於上述，我們可以發現一種現象，即沿企業價值鏈產生的係統性分化。
這一係統性、飛躍式分化是這樣的（見上頁圖）。
截至目前，在大多數行業內，這一企業分化過程還是一點點進行的。通常情況下，即便是行業內的數字化先驅企業也依舊處於艱難的數字化改革中，全行業的結構性改變尚不可見。但是，在平靜的水麵下卻醞釀著一場數字化海嘯。 機智，聯合，進攻
把一切能夠數字化的事物，全都數字化。
把一切能夠數字化的事物，全都數字化。這句話在矽穀是鐵律。大西洋彼岸的大部分采用以守為攻戰略的企業決策者當然也明白：激進的創新主義者重視這一點，並且他們積極主張熊彼特的“創造性破壞理論”。
數字化已滲透至各行各業，並催生出了一批擁有全新商業模式的市場競爭者。這是目前我們已知的。下麵讓我們來分析一下。
在數字化世界裏，成功的市場競爭者通常從四個維度出發，來獲得他們的競爭優勢。 <h4>深思熟慮的、以數據為基礎的客戶認知和客戶需求識別</h4>
從生產研發到售後環節，數據分析領先者完成了由產品指向型到客戶指向型的轉變。與其他企業不同的是，他們不僅僅是口頭宣揚。“信息拉取替代信息推送”對他們而言，不是一個噱頭，而是客觀存在的商業現實。這其中最成功的企業，會用一個全新的模式滿足人們的基本需求。穀歌讓全世界都可以免費獲得信息，臉譜網徹底改變了私人交流的方式。“點讚”這個功能是信息技術對人類最深層次需求的完美回應，誰都願意被喜愛，被讚揚。
此外，基於數據的審慎的客戶認知還是一項不錯的服務業務。在很多領域，產品信息整合公司和數據評估公司，因為可以直接接觸到客戶，從而可以作為新的媒介或流程優化者介入到企業價值鏈中去，這便相應地使產品供應商繞過一些原有環節，降低經營成本。通過產品供應商和客戶之間的“脫媒”，企業的利潤空間變得更大。傳統的供應商往往承受著雙重壓力，一方麵，銷售網絡中每增加一個供應商，營業額就會隨之減少；另一方麵，企業利潤會被中介和搜索引擎的手續費蠶食。 <h4>平台化和網絡影響力</h4>
我們如何去建立一個平台，由我們來定義這個平台的規則和流程，以至其他的市場主體都必須參與到我們的價值創造過程中去呢？這是一個戰略性的問題，矽穀中的許多企業創始人也在問。他們明白：
從市場結構方麵考慮，數字化就意味著平台化。
抽象地說，就是利用平台化的產品、服務或者技術，去服務於盡可能多的公司，目的是提供互補的產品、服務或者技術。平台化的市場往往具有一個相對穩定的核心應用，比如配有穀歌在線商店的安卓操作係統，或是亞馬遜商城及其“經濟生態環境”中的供應商，包括app（應用程序）開發商和遍布全商城的專業化網絡商店等。
平台掌握客戶資源，可以直接接觸到終端客戶；平台製定標準，比如商品該如何配送至客戶手中；同時，平台還要促進各供應商之間的競爭。與平台使用者不同的是，平台企業承受著很大的創新壓力，一般情況下獲得的利潤還要明顯少於平台使用者。
在平台市場中，一條傳統的科技定律很起作用：誰製定規則，誰就擁有市場。
在平台市場中，一條傳統的科技定律很起作用：誰製定規則，誰就擁有市場。在數字經濟中，平台模式最精彩的部分在於，在傳統的價值鏈條中，平台企業可以比具有市場影響力的生產企業更快更好地形成規模。原因就在於所謂的網絡影響，早在20世紀初，全球第一家電話公司就已經知道利用這一點了。一個平台能獲得的參與者越多，那麽它對大家的作用就越大。平台吸引到的客戶越多，那麽它對供應商就越有吸引力，反之亦然。一個平台如果開始盈利了，它的成長速度往往是呈指數級的，而且平台一旦建立起來，我們是很難打破它的優勢的。
世界越來越數字化，平台模式更加頻繁地介入到傳統價值鏈條中，這必然是以傳統產品、服務和技術供應商的利益為代價的。在某一個細分市場中，往往隻能有少數的，甚至是隻能有一個成功的平台存在，這是客觀規律。此處重要的是，我們應該有意識地去開拓平台市場，進而我們為客戶和供應商提供的就不僅僅是一個單一“經濟生態環境”，而是許多的新市場。 <h4>通過智能協作消費獲得新的潛能</h4>
分享不僅僅隻是關愛。分享使既有商業模式的優化和新商業模式的誕生成為可能。這一現象經常發生在個人對個人的交易中，在這類交易環境中，私人或者小企業互換閑置的資源，比如空置的房間、暫時不用的車子以及暫無活計的工匠等。一些新的“在線銷售冠軍”公司認為愛彼迎（airbnb）、優步（uber）和任務兔子（taskrabbit）意味著一個全新的商業類型，為此ted演講嘉賓瑞秋·波特斯曼（rachel botsman）創造了一個貼切的概念——“協作消費”。在商業管理層麵，這一新商業類型被認為是僅有有限商業影響力的短暫存在，經常招人嘲笑。但是人們並沒有意識到它的潛力：“智能協作消費”將中介方擠出了價值創造鏈條，甚至可以席卷整個行業，像在優步和來福車（lyft）案例中發生的一樣。此處，我們看到了一種與“數據整合型的服務提供”完全相反的模式。協作消費者向我們展示了“消滅中介”是如何大規模實現的。
波特斯曼宣稱，這種新的個人對個人的交易將給消費帶來重大改變，其影響力比線下、線上貿易還要強。人們可以認為這是ted演講中普遍存在的誇張誇大。但是對於中介方來說，無論是在b2c（商家對客戶）或是b2b（商家對商家）市場中，最好還是認真關注一下。特別要認真考慮一下這個問題：在智能協作消費時，交易雙方是如何建立信任的？協作消費這一新概念是如何在優化價值創造過程中發揮作用的？因為像優步和instacard（一家超市物品快送公司）這樣的公司已經向我們證實，這種新的協作消費與資本主義之間，並不是相互排斥的關係。 <h4>雄心勃勃+激進式管理</h4>
僅有很少的證據顯示，大家認為傑夫·貝佐斯是一個令人喜歡的人。如果要用一個詞來概括他的性格，那麽“雄心勃勃”是最合適的。這位亞馬遜公司的創始人最常被引用的一句話就是：我要成為世界上最成功的商人。他正一天天、一步步地接近這個目標。同樣，奧利弗·紮姆韋爾［oliver samwer，“火箭網絡”（rocket inte）三兄弟中最好鬥的一個］在公開亮相時，看起來也不是很親和。“在網絡這些事情上，我是屬於最激進的一類人。我會盡最大努力去獲利，同時我也期待你們跟我一樣！”他在一封給電子商務投資企業的創始人和經理人的“激勵信”中這樣寫道。根據科技類博客techcrunch（歐洲）報道，他在閃電式開辟印度、土耳其、澳大利亞、南非、東南亞新市場的請求信中也提到過此番言論。在德國，紮姆韋爾因為選用“閃電戰”這個詞語而受到公眾的譴責，這是理所當然的。郵件背後顯示出的膨脹的經營方式也同樣遭到了譴責，這是數字化海嘯進一步的預警信號。紮姆韋爾三兄弟脫離了德國普遍文化共識，這可能也是他們遭遇如此敵對的最重要原因。撇開個人同情不談，從經濟層麵來看，這是愚蠢的。
許多職業經理人對數字化都產生了失望情緒，在與他們的交談中，我們發現：鑒於數字化麵臨的挑戰，在許多大企業內，人們都放棄了追求數字化領先地位，或者放棄了穩居領先地位的訴求。被美好前景所激勵著的、極度狂熱的數據分析競爭者經常會迷失方向，這對企業的雄心壯誌是一種連續性的打擊。恕我這麽說：就連我們的經營方式都沒有給我們提供任何理由去相信我們能夠運營數字化海嘯預警係統。 到處都土崩瓦解！
數字化驅動下的行業競爭者帶來了很多顛覆性的改變，分行業來看，目前呈現如下狀況： <h4>媒體（創意內容）</h4>
音樂行業也難逃一劫。在世紀之交，音樂行業是數字化的第一個受害者，因為互聯網的帶寬已經發展到了可以非法傳播音樂的程度。音樂作為一個獨立產業，沒有能力去建立一個係統平台（在這個平台上，具有支付意願的音樂愛好者可以安全便捷地將音樂下載到數字化終端裏），這樣的話，音樂行業也就不算倒了黴。但是，這是知識匱乏造成的不合理現象。
蘋果公司憑借數字媒體播放應用程序itunes及配套的高價終端設備ipod播放器、iphone手機和ipad平板電腦，成為顛覆性的革新者。其間，除了穀歌音樂服務和亞馬遜音樂等一些下載商店以外，諸如spotify（聲破天）或者simfy（一家德國音樂網站）等流媒體音樂平台也曾介入音樂出版行業的傳統價值鏈，有效地抑製了音樂侵權行為。此外，諸如soundcloud（聲雲）這種p2p（點對點）音樂分享社區成為創作者和聽眾之間的橋梁。
盡管電影製片人，還有狹義上的書商成功地吸取了音樂產業失敗的教訓並盡力去避免重蹈覆轍，但是，總體來看，電影和出版業數字化競爭的贏家並不是華納兄弟和蘭登書屋，而是網飛和kindle（亞馬遜的電子書閱讀器和軟件平台）。傳統印刷媒體的現狀更加灰暗。2014年初夏，德國最大的出版集團阿克塞爾·施普林格的首席執行官馬蒂亞斯·德普夫納在給穀歌總裁埃裏克·施密特的一封公開信中表達了對穀歌公司的不滿。德普夫納言簡意賅地論證稱，穀歌想要建立一個“超級跨國國家”。從國家層麵和歐洲層麵，我們需要有意識、有力度的國家幹預。人們也可以這樣理解這封信的內容：就如同我們看到的一樣，對媒體行業而言，這一切都為時已晚。順便說一句，施普林格已經屬於數字化程度很高的企業了。傑夫·貝佐斯個人買下了《華盛頓郵報》，那麽誰來購買德國《世界報》和《法蘭克福匯報》呢？肯定也沒人買《法蘭克福評論報》（否則它也不會破產）。 <h4>貿易（電子商務）</h4>
“那些絕對專業的線下貿易商能夠存活下來，但這一比例不超過20%。”這句話不是我們說的，而是，又是——奧利弗·紮姆韋爾說的。一次，紮姆韋爾應家族式商業連鎖集團廷格爾曼（tengelmann）公司董事長卡爾–埃裏溫·豪布（karl-erivan haub）的邀請出席活動，當著眾多企業家和職業經理人的麵，他認為傳統零售貿易將麵臨大幅縮水。我們並不確定紮姆韋爾話中提到的數字是否準確，但是我們相信，這一言論的核心內容是符合發展方向的，隻有那些將自身實際優勢與數字世界中的技術和可能性結合起來的線下貿易公司，才能夠存活下來。在未來的幾年中，我們自然就會看出來，到底是誰能夠在戰略性的多渠道貿易中長期占據領先優勢了。
即便是最敏銳的貿易商也會高估自己客源的忠誠度。
遺憾的是，即便是最敏銳的貿易商也會高估自己客源的忠誠度。許多電子商務企業都高負債開展業務擴張，因此短期內沒有（或者從未）實現盈利。即便是“在線和多渠道”策略已被確認在戰略上具有正確性，情況也依然是這樣。如果原有互聯網用戶群跟不上銷售形式和銷售速度的變化，那麽再好的前景也沒用。許多傳統的銷售商為自己在“在線和多渠道”貿易中取得的增長率感到驕傲。但是容易被忽略的是，實際上在德國幾乎全部的傳統貿易企業中，在線交易量占企業全部業務量的比重低於企業所在行業在線業務量占比的平均水平。換句話說就是，雖然我們已經取得了一些進步，並已經開始部分參與在線市場競爭，但傳統貿易還是失去了一部分市場份額。 <h4>旅遊業</h4>
傳統的旅遊經銷商，街角的那些旅行中介，可能要遭受三重打擊。第一，在線旅行中介提供了具有競爭力的價格。第二，航空公司和旅行社發現，通過在線直接下單預訂，他們完全可以擺脫傳統中介商了，節省下來的資金增加的利潤，可以留為己用或者用於貼補價格戰。第三，現在流行的“分享經濟”“協同消費”模式，比如愛彼迎，還有跨大洲“換房住平台”讓酒店住宿這種原本非常重要的旅遊產品顯得過時了。
酒店經營麵臨的威脅不僅僅隻來自中期合住平台。大型的在線預訂平台，例如好訂、繽客和hrs酒店預訂等也已然獲得了巨大的市場份額，他們提供“酒店承諾最低價”，同時收取不菲的傭金。在尋找和介紹最物美價廉的住宿方麵，穀歌對傳統中介的威脅越來越大。一個非常有意思的現象是，一方麵，數字化削弱了傳統中介的職能，但與此同時，數字化又引入了一種新型中介。憑借超前的數字化競爭力，新型中介掌握著“在正確的時間、給正確的客戶提供正確的服務”的能力。從酒店經營者的角度出發，新型中介相對高額的傭金對酒店的短期現金流來說是一個不利因素。從長期來看，情況可能更糟糕，新型中介切斷了酒店與顧客之間的直接聯係。至少，當顧客在線預訂房間或者是在線直接購買酒店服務時，顧客並沒有直接與酒店產生互動。 <h4>電信業</h4>
電信運營商是數據巨頭。除了穀歌和臉譜網以外，沒有哪家公司掌握的關於我們的數字化信息比我們的電信運營商還多。我們所處的位置、我們日常活動的模式、我們用手機上網瀏覽的內容、我們的聯絡關係網等信息，實際上可以催生新的商業模式，比如手機營銷、個人信息保護、手機支付，或者專門針對某個領域的應用平台，例如將符合工業4.0標準的機器聯網。
然而，電信運營商正麵臨淪為“啞巴管道”（dumb pipe）的危險。實際上，當用戶使用智能手機，通過蘋果或者穀歌係統提供的應用程序進行數字化通話時，沃達豐、德國電信、西班牙電話公司等移動電信運營商都在失去與用戶的數據聯係。去年，電信運營商在優化應用層麵所做的努力幾乎都失敗了。電信運營商在通話領域的市場影響力逐漸減弱，逐步淪為通信基礎設施的供應商。它們建立起信息領域的高速公路，然而卻不知道在上麵行駛的是誰、要去向何方。
誰掌握了用戶端，誰就掌握了市場。基礎設施建設是薄利經濟，最好的情況也就是有一些政策上的支持。
在這裏，數字化經濟的一個基本原則發揮了作用，即誰掌握了用戶端，誰就掌握了市場。基礎設施建設是薄利經濟，最好的情況也就是有一些政策上的支持。盡管電信運營商的數字化水平在逐步增強，但還是需要非常努力地進行數字化變革，這雖然聽起來很奇怪，但它們必須這樣做。電信運營商的目標是，憑借高人一籌的商業模式，努力從“啞巴管道”向“智能管道”轉變。
如果用經濟學的眼光去看待關於網絡中立性的政治辯論，那結果是顯而易見的，即缺乏對新商業模式的有效建議。不同的網速服務背後的目的沒有別的，隻是在嚐試為基礎設施傳遞數據的高效能去尋求更高的定價水平。這在某些情況下，是由於網絡建設成本高，因此具有一定合理性。目前還沒有更好的解決辦法。 <h4>物流業 </h4>
大概從10年前起，物流行業由於數字競爭力匱乏而陷入被動防守的境地。以數據為支撐的實時線路優化給一些物流供應商帶來了巨大的競爭優勢。物聯網（在物流行業即指不停地通過數據流調節控製貨物流）正將這種發展引入下一個階段。此外，在物流行業的價值鏈創造中，有一些環節變得多餘了。例如，馬士基集團就取消了目前在港口和轉運點業務量逐步萎縮的一部分專業化船運業務。物流數據經理的影響力、帶來的銷售額和業績貢獻反而越來越突出，這些物流數據經理有一小部分來自集團內部，絕大多數是來自外部物流信息供應商。總結一下就是，數字化競爭催生了物流行業新的中介商。 <h4>銀行及保險業</h4>
數字化經濟可以使銀行麵臨相對少的監管，無須麵對現存大銀行麵臨的組織壓力。如果銀行的創立者當年擁有關於數字化經濟的先進知識並借此建立起銀行，那麽現在的銀行業將會什麽樣子？或許是這樣的：坐落在精挑細選、客流量大、方便區域內客戶辦理業務的地點的分支機構數量會減少，在銀行大堂裏將會有簡單易懂、便於使用的機器設備。銀行產品收費透明、業務手續費降低、在銀行手機app裏有非常人性化的客戶使用指導，真正做到了以客戶為導向。銀行係統的安全係數更高。客戶可通過在線聯係、電子郵件、視頻聊天或者私人通話等方式獲得銀行谘詢顧問服務。服務不再是產品導向，而是基於客戶的個性化需求。在每一次服務中，客戶數據信息都被充分掌握。最終是會有這樣的銀行的，這隻是個時間問題。
不可否認的是，還沒有人發現了金融服務業數字化變革的“王道”，但是據我們估計，這更多的是受製於監管，而不是缺乏變革的內在動力或者是消費者意願。然而銀行創立者和投資者的視角則正好相反，他們認為現在正是進軍銀行和保險業的時候，原因是銀行和保險業體製僵化，而且近10來年，由於銀行和保險業處於國家政策監管之下，缺乏創新的壓力。在銀行信貸、結算領域以及一些保險公司業務方麵的征兆顯示了金融行業傳統的市場參與者在市場上麵臨的“被攻擊麵”有多大。
☆與旅遊業相似，新的經紀人和比較平台在客戶和金融服務商之間徘徊。金融脫媒也會導致新的盈利點出現。
☆個人金融經理提供整合不同金融產品供應商產品和數據的服務。這種服務在短期內會使客戶對某一個金融產品供應商的忠誠度提高，例如會產生主要結算銀行。但最終，這種服務或者app會加劇金融脫媒，直到非銀行金融供應商也可以提供這種服務。
☆個人信用中介平台［如借貸俱樂部（lending club）或者德國p2p信貸公司smava］和項目融資平台（如眾籌平台kickstarter或者德國眾籌平台startnext）被作為範例建立起來，且數量越來越多。截至目前，kickstarter已經向（有創意的）經營理念和產品直接投資超過一億美元。
☆現在，網上轉賬十分安全、簡單。與現金和信用卡相比，移動支付工具作為一個強有力的競爭對手成長起來。貝寶屬於億貝（ebay）的支付環節，就是這個領域的典範。銀行和一部分信用卡公司有向電子錢包逐步退化的趨勢，他們如今正在苦苦地掙紮。在b2b領域內也有大量的支付手段，思愛普公司（sap）參與合作開發的traxpay公司的業務就是其中一種，這些支付手段將銀行的支付結算服務排擠在外。
☆從長期來看，現實生活的改變在一定程度上動搖了當今保險業賴以存在的業務基礎。傳統的壽險越來越不適合一個充滿了多元化的職業發展路徑和再婚家庭的社會。此外，保險費必然會變得越來越透明化，並因此承受一定的壓力。個人醫療保險也麵臨類似的挑戰。最後，但同樣重要的是，對占有財物的價值觀的改變也在部分影響著目前盈利水平依然很高的財產保險業務。如果一個人根本沒有一輛車，那也就談不上車險了。
☆保險業從根本上來看是一種社會關係網絡。人們聯合起來，共同對抗每個個體可能遇到的危險。將互聯網的網絡聯結能力應用於保險業的商業模式中，這種想法很容易理解。來自德國柏林的p2p保險公司friendsurance做出了一種嚐試，根據不同的保險類型將客戶分為不同群組，同一群組的人相互之間共同承擔特定的風險，通過這種方式，投保人實際上享受了保費優惠（因為有“零索賠獎金”返還）。來自矽穀的意外天氣保險公司climate corp，借助大數據天氣分析工具，為農民提供歉收保險，目前已經憑借這種商業模式累積了一億美元的險資。在南非，乘客可以通過手機為風險隱患較高的拚車單次行程投保小額保險，這種商業模式已經成為可能。目前，保險業還沒有尋找到獲得重大成功的黃金法則。哎，到底什麽時候才能發現呢！ <h4>教育行業</h4>
我們經常驚訝於自己竟然沒有意識到數字化對教育行業居然有這麽大的影響力，也沒有意識到這其中蘊含的商機。教育行業是這個世界上最廣闊的市場之一。世界市場的體量很難衡量，因為它主要掌握在國家和政府手中，但是這個估計應該是沒有太大偏差的。非常明確的是，用於包括幼兒早期教育、中小學、大學、企業內部的職業進修、成人教育以及用於提升自我修養項目的國家財政預算和個人支出，足夠為好幾個穀歌、臉譜網和亞馬遜提供市場空間。
目前，一個未被廣泛關注的市場潮流是“自適應”學習軟件，尤其是在數理自然科學領域。這種軟件會像一個教育專家一樣，給使用者反饋他的強項、弱項和學習速度等信息。然而它會比最好的教育家更有耐性。目前市場認知度比較高的就是“慕課”（mooc），mooc是“massive open online courses”的首字母縮略詞，即大規模開放在線課程。美國的一些在線大學，如coursera、edx或者優達學城（udacity）擁有上百萬學員，他們在學習過程中努力地將電視大學和數字化學習的效果結合起來。世界範圍內已經有許多人效仿這種做法，將其轉化為一種商業模式且獲得盈利隻是時間問題。在教育這件事情上，縱使是很小的市場份額也意味著很大的業務量。 <h4>醫藥與健康</h4>
在向個性化醫療發展的道路上，數據起到了重要作用，這是眾所周知的。波茨坦的哈索·普拉特納研究所和柏林夏裏特醫學院的基於基因數據庫的癌症治療研究項目“onkolyzer”獲得了應有的廣泛關注。在哥倫比亞廣播公司益智問答遊戲節目《危險邊緣》中，國際商業機器公司（ibm）公司的沃森認知計算係統因在人機對戰問答環節戰勝了人類選手而名聲大噪，這是沃森係統的第一次商業化應用。在診斷環節，數據庫可以為醫生提供決策支撐，並輔助醫生調整診斷意見，這一點被報道的也比較多。另一方麵，數字化也潛移默化地對其他健康領域產生影響。
2007年，《連線》雜誌的兩位記者建立了“量化自我”網站。正如網站名字所寫的那樣，這個平台的目的是，幫助人們去量化自己的行為。借助一些數字化小工具，通常是智能手機app，人們記錄下自己的行為並且分析它，如果發現了錯誤，那就去改變自己的行為。這可以用來衡量評價我們的日常生活和行為，例如，我們會知道自己在瀏覽電子郵件、在低效的會議上或者在走錯路上浪費了多少時間。我們還可以設法描繪自己的購買行為，比如經常在哪些地點完成購買。然而最重要的是，我們可以量化自己的思想、飲食、運動和睡眠，等等。
從數據保護主義者的角度出發，他們認為這種通過自我量化從而實現自我提升的應用是很有問題的，因為使用者與軟件開發商共享了非常私密的個人信息，但是卻很難有效評估這些開發商在數據保護方麵的嚴肅性。迄今為止，這個問題給數據保護主義者帶來的困擾，遠比“使用這種應用的用戶越來越多”更大。
新技術帶來的無限可能與消費者需求產生碰撞，這就為保健市場帶來了巨大的發展潛力：
☆智能手機能完成的事情遠比現在更多。現在的智能手機，或者是再給它增加一些小的技術手段，不僅僅能夠作為支付工具、掃描儀或者家裝服務控製儀器使用，而且還能夠成為健康管理和醫療技術領域的全能工具。
☆市場需求是巨大的，更確切地說，這種需求分為兩個層麵。關注運動和健康的消費者獲得了可以長期使用測量和分析儀器的機會，目前，還隻有擁有私人醫療團隊的頂尖運動員們才有機會使用這些儀器。這些儀器可以記錄過去4周以來的慢跑裏程、深度睡眠期和心電圖數據，運動員們借此可以變得更健康，取得更好的成績。針對一些非自發的、非預防性的保健需求層麵，市場潛力也應該更大，比如一些慢性病患者或者一些自理能力下降的老年人的保健需求。
糖尿病和心血管循環方麵的病人是數字化創新的核心目標群體，在這方麵，智能手機至少能部分分擔醫護人員的職責。例如，可穿戴數字設備就是將智能手機技術與醫學診斷結合在了一起。這方麵的發展進一步加劇了社會老齡化的大趨勢。
現今，在健康領域的數字化初創公司都在重點關注養老院中的看護服務或崗位的中介業務。這個領域的下一個發展計劃是直接服務於人的身體。一個數字化的手環不再僅僅提供計步功能。如果人跌倒或者是昏厥，它能夠識別出來，並且能夠提供援助。 <h4>製造業和工業4.0</h4>
工業4.0這個概念是很模糊的，至少是跟大數據這個概念一樣模糊。就像念叨大數據這個概念一樣，也有很多的企業決策者經常提起工業4.0，雖然他們也不是很明確地知道工業4.0這個概念到底指的是什麽。機械製造業的生產商往往是這樣理解的：我們額外再生產一批傳感器，然後貼上4.0的技術指標，這樣聽起來時髦一些。
在我們看來，對工業4.0概念的理解包括如下方麵：
未來的製造設備都被安置在智能化的、設施完備的、數字聯網的廠房裏，鄰近工廠的設備能夠持續地互換使用。如果一台機器在生產過程中需要更多的工業原料，那麽它會在聯網中顯示出來。如果一台機器已經達到生產負荷極限，那麽它可以通過聯網向其他機器請求支援。
製造設備不僅僅隻跟“同類”製造設備“聯係”，也可以跟它自己生產出來的半成品“聯係”，還可以跟它自己生產或者加工出來的成品“聯係”。這些半成品、成品都攜帶有芯片，製造設備能夠監控這些產品的後續使用情況，這樣一來，製造設備就能夠更好地滿足日益個性化的客戶需求。
未來設備的聯網程度何止是十倍於今日的程度？！每一個設備都是所謂的“設備雲”的一部分。
讓我們再往深想一步：未來設備的聯網程度何止是十倍於今日的程度？！每一個設備都是所謂的“設備雲”的一部分。這反過來又意味著：在一個有協作關係的生產圈中，不同工廠的生產數據被連接在了一起。一個大型汽車批發商跟我們說，有一位顧客在網上預訂了一個發動機上的密封環，這個密封環是由特定材料製造的，並且對特定材料的密度提出了很專業化的要求。“設備雲”中的聯網機器成功地搜索出了哪個設備能夠在規定的時間內生產出符合質量要求的產品，並且售價最低。 <h4>汽車（交通）業</h4>
就像在街角的旅遊中介一樣，汽車生產商可能也不值得同情：係統地看，數字化的很多方麵現在已驚人地改變了汽車行業眾所周知的、順利運行超過百年的產銷商業模式。
☆智能手機使“合夥使用汽車”的形式發生了改變。現在的乘客越來越對和誰一起、使用哪輛車感到無所謂。大部分的拚車族越來越少地考慮去購買一輛車，就更別說買第二輛了。
☆傳統的汽車生產商在麵對新晉的、數字化競爭能力強的汽車生產商時備感壓力。具體的原因是：仍具有購車需求的目標客戶群體會去尋求分銷商或二級進口商平台，這些平台價格實惠且擁有最好的互聯網貿易架構，還會提供送貨上門服務。或者，他們可以通過像meinauto和apl-auto這樣的新型中介在線購置新車。
☆讓我們用一些問題來概括一下汽車行業的數字化未來：誰會贏得這場自動化汽車比賽？是那些知名的汽車定點生產商，比如豐田、大眾，還是與數據供應商合作的寶馬？穀歌是否已經預見到實物汽車可以作為一種可交換的大宗商品，並且正在獨自榨取無人駕駛汽車這一新事物的剩餘價值？其他人可能會問，汽車行業和數字化的聯合會是怎樣的？在經濟層麵，最終是誰在引領汽車行業的變革？
在這裏，我們謹慎地表達一下自己的理解：數字化進程使實物汽車麵臨貶值。如果我們問50多歲的上一代人，他們最喜歡的品牌是什麽，他們會回答奔馳、大眾和寶馬。但是30歲以下的消費者會說三星、蘋果和阿迪達斯。人們更加重視使用價值。麵對這種趨勢，汽車生產商們，尤其是產量比較大的生產商，需要去尋找對策。 <h4>能源</h4>
2013年，全世界發電量2300萬千兆瓦時。1千兆瓦時相當於100萬千瓦時。利用智能電網技術，即將發電企業、儲電企業、電力用戶進行聯網，可節約30%~40%的電能。
通過應用智能電網和智能電表，我們可以贏得改善世界氣候的最大的機遇，也可以獲得能源史上最大的商機，而且二者還並不相互衝突。 投資者眼光
20世紀80年代後期，在瑞士的歐洲核子研究組織裏，有一位來自英國的科學家蒂姆·伯納斯–李（tim berners-lee），他潛心研究與其他的科學家互換電子文獻的技術可能性。與此同時，來自伊利諾伊州西北大學凱洛格商學院的美國經濟學家艾爾弗雷德·拉帕波特（alfred rappaport）正在尋求企業家衡量和提升公司價值的方法。蒂姆·伯納斯–李的研究結果最終衍化形成了互聯網，而拉帕波特的研究結論現在被我們稱為股東價值。
這兩位科學家的研究具有因果關聯性。拉帕波特的研究成果使人們在評估企業價值的時候，不再過度關注企業過去的營業額和現時的收支情況。根據他的“現金流貼現模型”，在評估企業價值時，僅需關注企業未來的現金流。當時，幾乎所有評估企業價值的流程都多多少少地采用了“現金流貼現”這一概念。這導致當時一些初創的、成長力良好的新業態的評估價值突然間飆至數十億美元，它們可以借此在資本市場上籌集對創業的成功來說必不可少的資本。與此同時，投資者越來越不看好那些在成熟市場領域成長性較差的傳統商業模式。企業作為一個機構所擁有的“祖父條款”[2]（現在仍與20世紀90年代在企業經濟學課上所學到的沒有什麽區別）的作用突然減弱了。簡單來說就是，如果沒有拉帕波特和他的股東價值原則，市場上大部分的數字化公司就不會存在。
大約30年之後，世界上最有價值的三家公司中有兩家是互聯網公司，它們就是蘋果和穀歌。也隻有全球最大的石油公司埃克森美孚能跟得上它們的腳步吧。沃倫·巴菲特——號稱有史以來最成功的投資家——在數據驅動下的商業業態方麵大量投資，其中他運作的伯克希爾·哈撒韋公司就是排名前五的案例。現在，微軟的很多業務也與數據密切相關。
如果說還有最後一件事需要論證，那麽就是：需要從投資者看待數字化或者相關事物的眼光出發，讓最後一名大數據理論的批判者也相信，沒有數據是行不通的。
對現時現金流和貼現現金流都關注的投資者可能會發現：
1.在很多領域，既存市場領先者在其核心業務方麵的利潤被瓜分；
2.在很多成長性良好的領域，尤其是那些技術創新程度較高的領域，出現了許多新的市場主體。
投資者們親眼看到了它們是如何改變消費者的生活的。他們親身經曆了在自己家的房子裏，一堆電子設備是怎樣從無到有的。他們能夠回想起來，台式機、筆記本電腦，以及後來的平板電腦是如何占據越來越多的個人時間的。投資者們能夠感受到，如果沒帶智能手機，他們晚上睡不了覺，白天出不了門。婦女們睡前越來越多地閱讀電子書，而不是紙質書籍。或許，某位投資者（比如本書的三位作者之一）認識一個60歲左右的前集團董事，他給自己買了一部迷你折疊車，為的就是能夠以最快的速度到達即行（car2go）的取車點，奔馳smart的後備廂較小，但正好可以容納迷你折疊車。如果投資者們還未曾嚐試過在線購買生活用品，那麽他一定是認為，他的冰箱早晚可以先進到替他做這件事的程度。
同意識到生活中的種種改變一樣，投資者們需要認識到，在一個以用戶為中心的世界裏，經濟關係發生了怎樣的改變。他們需要知道，某個企業是怎樣橫掃所有行業最終獲得市場地位的，以及是誰掌握了市場前沿。投資者可以去觀察，當亞馬遜對消費者十分了解，而生產商卻不是很了解客戶時，亞馬遜就可以牽著生產商的鼻子走了。
第三，投資者們需要看清楚，克萊頓·克裏斯坦森20年前提出的“顛覆性創新”理論，就如同一個成規，言中了很多數字化變革中的企業的宿命。在空白市場中，新企業應該如何發展？市場領先者認為哪些業務是缺乏吸引力的？一些市場領先者在一開始會去嘲笑初創公司的技術弱點，而後為什麽他們又轉而認真分析這些企業了呢？在空白市場中，為了保持領先優勢，初創公司裏業績表現較好的企業是如何在最短的時間內彌補自己的技術弱勢的？憑借著先進的技術和商業模式，“顛覆性創新”型企業是如何躋身利潤豐厚的核心市場的？而且時常會占領全部市場。經濟史學家肯定知道這些。沒有哪個馬車生產商能夠一下子變成汽車製造商，沒有哪個大型帆船製造商能夠完成向汽輪製造商的轉化，也基本上沒有哪個計算機硬件生產商能夠迅速轉變為一個經營數據的大企業。這時，（不得不說）ibm是一個例外！
投資者需要時常思考一個問題，那就是：我到底在賭什麽？我下多少注？這是一個衡量現在和未來的問題。在回答這個問題的時候，投資者們會有意無意地在拉帕波特第二部成功的著作中尋找到建議。這本書於2001年出版，書名是《預期投資》（expectations investing）。投資者根據預期進行投資的主要立足點，是通過謹慎分析企業未來的發展前景，來判斷企業的現時價值，而這種價值在過去被低估了。目前這種論點獲得了廣泛共識。書中描述的預測企業未來發展前景的工具就是所謂的標準。以投資者的眼光來看，現時的股價對企業來說首先是一種低估的評價，這種評價不能促進企業的數字化變革。
以投資者的眼光來看，現時的股價對企業來說首先是一種低估的評價，這種評價不能促進企業的數字化變革。
另一方麵，利好的消息是：一家保險公司為了維持市場領先者的地位，不一定非得成為穀歌。一家食品零售企業不需要具有像亞馬遜公司那樣的數字化競爭力。具有高利潤值的電信企業也沒必要像臉譜網一樣那麽了解自己的用戶。但是，它們必須在它們所在的行業裏成為智能數據冠軍，比行業裏的其他企業具備更強的數字化競爭力。
[1]德國大型時尚電商，主營服裝和鞋類。——譯者注
[2]bestandsgarantie，在英文中是grandfathering，譯為“祖父製”“祖父條款”。祖父條款是一種規定，它說的是，某些人或者某些實體已經按照過去的規定從事一些活動，新的法規可以免除這些人或者這些實體的義務，不受新法律法規的約束，繼續依照原有的規定辦事。——譯者注