農村金融說到底是為農業生產服務的，打通了農村的產供銷各個環節，才能有的放矢地提供金融服務，阿裏係對於農村和農業的服務是全方位的，阿裏係的電商、金融和物流平台分別從信息流、資金流和物流三個方麵切入。農村電商由阿裏電商集團負責；農資、農產品的銷售通過天貓進行；而螞蟻金服的作用是整合金融資源，提供一整套金融服務；菜鳥物流則提供物流服務。
這是大的圖景，如果單從金融來看，螞蟻金服期望與合作夥伴一起打造農村金融的軟環境。用袁雷鳴的話說，就是把一顆顆珍珠穿起來，消除中間由信息不對稱所帶來的交易成本。螞蟻金服將與正大集團、中糧集團、溫氏集團等農業巨頭合作，將這些公司的小閉環與整個農業金融的大生態聯係在一起。
在外部合作的同時，公司內部的事情也需要理順。2016年初，螞蟻金服成立農村金融事業部。過去螞蟻金服的事業部按照縱向條線來劃分，比如有支付、融資、財富、保險等條線，而農村金融事業部的職責是協調各個條線的資源，共同為農村金融提供一整套金融解決方案。
目前，阿裏巴巴和螞蟻金服都在推進“中台戰略”，所謂“中台戰略”就是業務前端要小，中後台要強大。就像美國的特種作戰部隊，前方作戰的單元七個人就是一個編製，而後方可以調動航母的遠程火力，調動衛星的偵察資源，一個班的作戰效率就相當於過去的一個軍。總之，前端會變得更小、更靈活，而中後台則為前端業務提供一個雲端的服務。
農村金融事業部就是這種組織架構下很典型的案例，目前農村金融事業部人員編製很小，隻有十幾個人，但是中後台可以整合螞蟻金服的各個業務條線，並使用公司底層的數據和技術平台，這樣就使一個小規模的業務前端也能發揮大作用。
講到這裏，有必要闡述一下組織能力的問題。螞蟻金服在未來的發展中，一定會闖入很多新的領域，農村金融就是一個例子。那麽，這家以技術驅動的互聯網公司是否具備進行這些新業務探索的組織能力呢？或者，螞蟻金服應該怎樣調整組織結構，才能把握這些機會，從而應對這些挑戰呢？
在這裏，可以借用克裏斯坦森和奧弗多爾夫所提供的分析框架，他們在《應對顛覆式創新所帶來的挑戰》一文中指出，判斷組織的創新能力可以從三個標準入手，即資源（包括人力、設備、技術、資金等有形資源，以及產品設計、信息、品牌供應商、分銷商與客戶等相對無形的資源）、流程（指員工互動、合作、交流、做出決定，以將資源轉化為價值更高的產品和服務的模式）和價值標準（一係列決定優先次序的準則，以幫助員工判斷訂單是否具有吸引力、客戶是否重要，以及有關新產品的構想是否誘人等）。如果新業務和公司舊有業務需要同樣的資源、流程和價值標準，那麽公司的組織能力就完全可以勝任。然而在更多情況下，創新的業務領域與原有業務在這三者上是不同的，需要調整組織來靈活應對。
克裏斯坦森和奧弗多爾夫認為，組織流程和價值標準並不像組織資源那樣具有靈活性和適應性。因此，公司無論是進行持續性創新還是顛覆性創新都需要更新組織的能力，特別是要有新的流程和價值標準，而管理者必須為這些新能力的培養創造相應的組織空間。
但這並不意味著一切要推倒重來。對很多公司而言，其原有的資源、流程和價值標準與公司現有的業務具有很高的契合度。因此，當新的業務機遇出現時，絕不應該完全推倒原有的東西。否則，公司原有的業務將會隨之傾覆，更好的辦法是在適應既有業務的組織能力外，衍生出一種適應新業務的組織能力。
具體來說，可以通過以下三種方式來實現：一是在公司內部創造新的組織結構，用於開發新流程；二是從現有組織中衍生出獨立組織，用於開發能解決新問題的新流程和價值標準；三是並購一家流程和價值標準與新任務匹配的公司。
克裏斯坦森和奧弗多爾夫接著為管理者提出了具體的判斷標準。資源不是一個特別重要的決定因素，因為他們將目光主要放在流程和價值標準這兩個維度上，在組織中，這兩者的慣性更大，更不容易被改變，而這又是組織創新能力的關鍵性因素。
按照創新業務“適合與不適合原組織流程”和“是否適合組織價值觀”，克裏斯坦森和奧弗多爾夫將創新業務定性為四種不同的情況：一是適合流程，不適合價值觀；二是適合流程，適合價值觀；三是不適合流程，適合價值觀；四是不適合流程，不適合價值觀。在此分類的基礎上，分別給出了不同的組織結構調整的建議。
如果借用這個分析框架來分析螞蟻金服的農村金融事業部，那麽農村金融業務屬於“不適合流程，適合價值觀”。說農村金融適合價值觀，主要是因為它本身就是螞蟻金服的戰略，而且與公司一貫倡導的普惠金融理念相符。事實上，在螞蟻金服這個強調價值觀的企業，基本上所有的業務首先是要符合價值觀。在這種情況下，根據克裏斯坦森和奧弗多爾夫的建議，這種新組織應在原有組織的架構中，區別之處在於流程的不同。根據二人的理論，如果新業務的流程和原有流程適合，那麽在現有組織中組建輕量級的或功能型團隊即可；如果新業務的流程和原有流程不適合，那麽應在現有組織中組織重量級團隊。
理論是完美的，現實中總有灰色地帶。因此，是否組成重量級或者輕量級團隊其實沒有嚴格的界限。但是至少在螞蟻金服，新業務和原有業務的價值觀是相同的，所以它們應該在一個組織的框架內而不需要拆分。
理解這些之後，再來分析螞蟻金服的大中台戰略時就會發現，創新業務的不同決定了創新部門必須靈活地應對。在這個快速變化的時代，創新業務層出不窮，其與既有業務流程千差萬別，難以用“一刀切”的方式解決。因此，通過一個大中台戰略，在保證公司價值觀和基礎能力穩定的情況下，允許前端靈活地感受業務和創新的需求、快速地調整流程，不失為一種符合互聯網時代的靈活的組織架構。
這是大的圖景，如果單從金融來看，螞蟻金服期望與合作夥伴一起打造農村金融的軟環境。用袁雷鳴的話說，就是把一顆顆珍珠穿起來，消除中間由信息不對稱所帶來的交易成本。螞蟻金服將與正大集團、中糧集團、溫氏集團等農業巨頭合作，將這些公司的小閉環與整個農業金融的大生態聯係在一起。
在外部合作的同時，公司內部的事情也需要理順。2016年初，螞蟻金服成立農村金融事業部。過去螞蟻金服的事業部按照縱向條線來劃分，比如有支付、融資、財富、保險等條線，而農村金融事業部的職責是協調各個條線的資源，共同為農村金融提供一整套金融解決方案。
目前，阿裏巴巴和螞蟻金服都在推進“中台戰略”，所謂“中台戰略”就是業務前端要小，中後台要強大。就像美國的特種作戰部隊，前方作戰的單元七個人就是一個編製，而後方可以調動航母的遠程火力，調動衛星的偵察資源，一個班的作戰效率就相當於過去的一個軍。總之，前端會變得更小、更靈活，而中後台則為前端業務提供一個雲端的服務。
農村金融事業部就是這種組織架構下很典型的案例，目前農村金融事業部人員編製很小，隻有十幾個人，但是中後台可以整合螞蟻金服的各個業務條線，並使用公司底層的數據和技術平台，這樣就使一個小規模的業務前端也能發揮大作用。
講到這裏，有必要闡述一下組織能力的問題。螞蟻金服在未來的發展中，一定會闖入很多新的領域，農村金融就是一個例子。那麽，這家以技術驅動的互聯網公司是否具備進行這些新業務探索的組織能力呢？或者，螞蟻金服應該怎樣調整組織結構，才能把握這些機會，從而應對這些挑戰呢？
在這裏，可以借用克裏斯坦森和奧弗多爾夫所提供的分析框架，他們在《應對顛覆式創新所帶來的挑戰》一文中指出，判斷組織的創新能力可以從三個標準入手，即資源（包括人力、設備、技術、資金等有形資源，以及產品設計、信息、品牌供應商、分銷商與客戶等相對無形的資源）、流程（指員工互動、合作、交流、做出決定，以將資源轉化為價值更高的產品和服務的模式）和價值標準（一係列決定優先次序的準則，以幫助員工判斷訂單是否具有吸引力、客戶是否重要，以及有關新產品的構想是否誘人等）。如果新業務和公司舊有業務需要同樣的資源、流程和價值標準，那麽公司的組織能力就完全可以勝任。然而在更多情況下，創新的業務領域與原有業務在這三者上是不同的，需要調整組織來靈活應對。
克裏斯坦森和奧弗多爾夫認為，組織流程和價值標準並不像組織資源那樣具有靈活性和適應性。因此，公司無論是進行持續性創新還是顛覆性創新都需要更新組織的能力，特別是要有新的流程和價值標準，而管理者必須為這些新能力的培養創造相應的組織空間。
但這並不意味著一切要推倒重來。對很多公司而言，其原有的資源、流程和價值標準與公司現有的業務具有很高的契合度。因此，當新的業務機遇出現時，絕不應該完全推倒原有的東西。否則，公司原有的業務將會隨之傾覆，更好的辦法是在適應既有業務的組織能力外，衍生出一種適應新業務的組織能力。
具體來說，可以通過以下三種方式來實現：一是在公司內部創造新的組織結構，用於開發新流程；二是從現有組織中衍生出獨立組織，用於開發能解決新問題的新流程和價值標準；三是並購一家流程和價值標準與新任務匹配的公司。
克裏斯坦森和奧弗多爾夫接著為管理者提出了具體的判斷標準。資源不是一個特別重要的決定因素，因為他們將目光主要放在流程和價值標準這兩個維度上，在組織中，這兩者的慣性更大，更不容易被改變，而這又是組織創新能力的關鍵性因素。
按照創新業務“適合與不適合原組織流程”和“是否適合組織價值觀”，克裏斯坦森和奧弗多爾夫將創新業務定性為四種不同的情況：一是適合流程，不適合價值觀；二是適合流程，適合價值觀；三是不適合流程，適合價值觀；四是不適合流程，不適合價值觀。在此分類的基礎上，分別給出了不同的組織結構調整的建議。
如果借用這個分析框架來分析螞蟻金服的農村金融事業部，那麽農村金融業務屬於“不適合流程，適合價值觀”。說農村金融適合價值觀，主要是因為它本身就是螞蟻金服的戰略，而且與公司一貫倡導的普惠金融理念相符。事實上，在螞蟻金服這個強調價值觀的企業，基本上所有的業務首先是要符合價值觀。在這種情況下，根據克裏斯坦森和奧弗多爾夫的建議，這種新組織應在原有組織的架構中，區別之處在於流程的不同。根據二人的理論，如果新業務的流程和原有流程適合，那麽在現有組織中組建輕量級的或功能型團隊即可；如果新業務的流程和原有流程不適合，那麽應在現有組織中組織重量級團隊。
理論是完美的，現實中總有灰色地帶。因此，是否組成重量級或者輕量級團隊其實沒有嚴格的界限。但是至少在螞蟻金服，新業務和原有業務的價值觀是相同的，所以它們應該在一個組織的框架內而不需要拆分。
理解這些之後，再來分析螞蟻金服的大中台戰略時就會發現，創新業務的不同決定了創新部門必須靈活地應對。在這個快速變化的時代，創新業務層出不窮，其與既有業務流程千差萬別，難以用“一刀切”的方式解決。因此，通過一個大中台戰略，在保證公司價值觀和基礎能力穩定的情況下，允許前端靈活地感受業務和創新的需求、快速地調整流程，不失為一種符合互聯網時代的靈活的組織架構。