在藺相如看來，一個好的企業和優秀的企業有很大的不同，前者強調組織要能拿到業務結果，而後者則更進一步強調在拿到業務結果的過程中，要鍛造出一個活性的組織。
“如果組織鍛造成功，企業就有可能持續100年；如果這個事情沒做好，一些企業雖然也能在特定時間內獲得發展，但往往後勁不足。”藺相如說。
以這個標準來衡量，阿裏巴巴無疑是一家優秀的企業。從b2b到淘寶，再到阿裏雲和螞蟻金服，這家公司新的業務創新點層出不窮。螞蟻金服也是如此，從最早的支付業務，進入了廣闊的金融和生活服務領域。
阿裏巴巴在創業早期就是通過師傅帶徒弟的方式來完成組織文化的傳承，馬雲影響“十八羅漢”，“十八羅漢”再影響其他人，但是當組織規模不斷擴張時，就需要用新的方式。為此，螞蟻金服的hr團隊想了很多辦法。比如，他們在公司的辦公室裏掛一些吊牌，上麵寫著一些阿裏的規矩，新員工一看到這些字，馬上就會明白其中的含義，這種意會式的傳承，往往能起到很好的效果。
現在，螞蟻金服hr團隊的目標是，從組織治理、組織能力和組織文化三個層麵打造組織。藺相如要求整個hr團隊嵌入組織中，緊貼業務場景和時刻，根據業務的不同階段、不同場景，采用不同的組織管理方式，去推動組織文化治理的建設。
在這方麵，螞蟻金服進行了很多探索，也積累了不少經驗。
優秀的組織首先要有優秀的人才。在一次湖畔大學的培訓課上，彭蕾講了自己眼中的八字人才觀：“聰明、皮實、樂觀、自省。”“聰明”是說員工要既有智商又有情商；“皮實”是說員工要抗挫折能力強，既經得起“棒殺”，又經得起“捧殺”；“樂觀”指的是在認真、全麵、客觀地分析當前形勢後，對未來的發展有一種積極的態度；“自省”指的是善於反省自己，能夠從錯誤中學習。目前，這八個字已滲透到hr培養人才的各個環節中。[4]
在一個組織中，新員工很容易稀釋原有的組織文化，但是新員工是組織的新鮮血液，針對新員工可能稀釋組織文化的問題，hr團隊也製定了周密的培訓計劃，目的是讓新員工能認同阿裏和螞蟻的價值觀，同時也為公司文化注入新的活力。
在新員工入職三個月之內，hr會先給他們上一堂課。這堂課是關於公司的一些基本規則，比如上班與休息的時間、公司的基本商業行為準則。在這三個月結束之後，會再陸續開一些班。新員工入職六個月左右，hr會對公司新員工做全麵的調研問卷，發現問題後會進行一些單獨的輔導。
對一些入職級別較高的“高p”（p8以上級別）員工，螞蟻金服會開設所謂的“降落傘”班。取名“降落傘”，是希望這些員工能夠平穩地落地。因為相對於應屆畢業生，這些員工融入企業文化會更困難一些。
在降落傘班，會有一些新員工互相交心的內容，大家會分享共同遇到的問題和心中的困惑。在這個過程中，每隔三個月左右回爐一次，hr部門會安排老員工甚至公司高管進行答疑分享，或者安排老員工和新員工一起吃飯聊天。
除了規定動作以外，還有自選動作。hr部門會根據每批新員工入職的時間不同，組織不同的“釘釘群”，群裏的人會自發地組織各種非正式的聚會，以抱團取暖的方式來適應公司的組織文化，以使新員工在公司原有的部門之外找到一種新的歸屬感，形成某種自組織。
對於總監級別以上的新人，hr還會做到“人盯人”，藺相如自己會跟p11以上級別的員工做定期溝通。
對老員工而言，複盤是打造組織文化的重要手段。在藺相如看來，螞蟻金服的業務複盤，不僅要打穿上半身，還要打穿下半身。業務出了問題，一定是組織和人的心力出了問題，所以隻談業務並無益處。因此，螞蟻金服的複盤講究的是直接抵達員工的內心，很多時候，這種複盤會持續到淩晨一兩點，對員工是很艱難的考驗，但是效果非常好。
這種複盤每年也會在核心高管中展開，螞蟻金服核心高管的複盤和業績考核由彭蕾組織。這種績效考核不是一對一的，而是采用“群re”（review，審核）的方式，與“批評和自我批評”類似。彭蕾擔任螞蟻金服ceo時，會抽出半天的時間，和直接向她匯報的十個下屬一起做“群re”。這種“群re”形式是讓每個人先講自己的問題，這在螞蟻金服內部叫作“自殘”；然後其他人輪流給她反饋，這叫作“放槍”；聽完其他人的意見之後，高管做出總結；最後彭蕾告訴這名高管他做得怎樣，甚至在很多時候還要當場公布這個高管的分數。實踐證明，這種方式既直接又有效。[5]
這些努力都是螞蟻金服hr團隊的常規動作，對打造一個優秀的組織文化起到了積極的作用。在藺相如看來，在一步步的努力下，螞蟻金服作為一個組織正迎來下一個加速發展的“起勢點”。
[1] 央視《開講啦》欄目，2015年11月28日節目，具體內容可到央視影音客戶端搜索查看。
[2] 胡曉明，阿裏巴巴集團合夥人之一，現任阿裏巴巴集團資深副總裁兼阿裏雲總裁。在此之前，他曾經多年在支付寶和阿裏金融工作，負責阿裏小貸等業務條線。
[3] ［美］彼得·德魯克.自我發現與重塑［m］.劉錚箏，等，譯.北京：中信出版社，2015.
[4] 見喜馬拉雅app欄目《湖畔三板斧》。
[5] 見喜馬拉雅app欄目《湖畔三板斧》。
“如果組織鍛造成功，企業就有可能持續100年；如果這個事情沒做好，一些企業雖然也能在特定時間內獲得發展，但往往後勁不足。”藺相如說。
以這個標準來衡量，阿裏巴巴無疑是一家優秀的企業。從b2b到淘寶，再到阿裏雲和螞蟻金服，這家公司新的業務創新點層出不窮。螞蟻金服也是如此，從最早的支付業務，進入了廣闊的金融和生活服務領域。
阿裏巴巴在創業早期就是通過師傅帶徒弟的方式來完成組織文化的傳承，馬雲影響“十八羅漢”，“十八羅漢”再影響其他人，但是當組織規模不斷擴張時，就需要用新的方式。為此，螞蟻金服的hr團隊想了很多辦法。比如，他們在公司的辦公室裏掛一些吊牌，上麵寫著一些阿裏的規矩，新員工一看到這些字，馬上就會明白其中的含義，這種意會式的傳承，往往能起到很好的效果。
現在，螞蟻金服hr團隊的目標是，從組織治理、組織能力和組織文化三個層麵打造組織。藺相如要求整個hr團隊嵌入組織中，緊貼業務場景和時刻，根據業務的不同階段、不同場景，采用不同的組織管理方式，去推動組織文化治理的建設。
在這方麵，螞蟻金服進行了很多探索，也積累了不少經驗。
優秀的組織首先要有優秀的人才。在一次湖畔大學的培訓課上，彭蕾講了自己眼中的八字人才觀：“聰明、皮實、樂觀、自省。”“聰明”是說員工要既有智商又有情商；“皮實”是說員工要抗挫折能力強，既經得起“棒殺”，又經得起“捧殺”；“樂觀”指的是在認真、全麵、客觀地分析當前形勢後，對未來的發展有一種積極的態度；“自省”指的是善於反省自己，能夠從錯誤中學習。目前，這八個字已滲透到hr培養人才的各個環節中。[4]
在一個組織中，新員工很容易稀釋原有的組織文化，但是新員工是組織的新鮮血液，針對新員工可能稀釋組織文化的問題，hr團隊也製定了周密的培訓計劃，目的是讓新員工能認同阿裏和螞蟻的價值觀，同時也為公司文化注入新的活力。
在新員工入職三個月之內，hr會先給他們上一堂課。這堂課是關於公司的一些基本規則，比如上班與休息的時間、公司的基本商業行為準則。在這三個月結束之後，會再陸續開一些班。新員工入職六個月左右，hr會對公司新員工做全麵的調研問卷，發現問題後會進行一些單獨的輔導。
對一些入職級別較高的“高p”（p8以上級別）員工，螞蟻金服會開設所謂的“降落傘”班。取名“降落傘”，是希望這些員工能夠平穩地落地。因為相對於應屆畢業生，這些員工融入企業文化會更困難一些。
在降落傘班，會有一些新員工互相交心的內容，大家會分享共同遇到的問題和心中的困惑。在這個過程中，每隔三個月左右回爐一次，hr部門會安排老員工甚至公司高管進行答疑分享，或者安排老員工和新員工一起吃飯聊天。
除了規定動作以外，還有自選動作。hr部門會根據每批新員工入職的時間不同，組織不同的“釘釘群”，群裏的人會自發地組織各種非正式的聚會，以抱團取暖的方式來適應公司的組織文化，以使新員工在公司原有的部門之外找到一種新的歸屬感，形成某種自組織。
對於總監級別以上的新人，hr還會做到“人盯人”，藺相如自己會跟p11以上級別的員工做定期溝通。
對老員工而言，複盤是打造組織文化的重要手段。在藺相如看來，螞蟻金服的業務複盤，不僅要打穿上半身，還要打穿下半身。業務出了問題，一定是組織和人的心力出了問題，所以隻談業務並無益處。因此，螞蟻金服的複盤講究的是直接抵達員工的內心，很多時候，這種複盤會持續到淩晨一兩點，對員工是很艱難的考驗，但是效果非常好。
這種複盤每年也會在核心高管中展開，螞蟻金服核心高管的複盤和業績考核由彭蕾組織。這種績效考核不是一對一的，而是采用“群re”（review，審核）的方式，與“批評和自我批評”類似。彭蕾擔任螞蟻金服ceo時，會抽出半天的時間，和直接向她匯報的十個下屬一起做“群re”。這種“群re”形式是讓每個人先講自己的問題，這在螞蟻金服內部叫作“自殘”；然後其他人輪流給她反饋，這叫作“放槍”；聽完其他人的意見之後，高管做出總結；最後彭蕾告訴這名高管他做得怎樣，甚至在很多時候還要當場公布這個高管的分數。實踐證明，這種方式既直接又有效。[5]
這些努力都是螞蟻金服hr團隊的常規動作，對打造一個優秀的組織文化起到了積極的作用。在藺相如看來，在一步步的努力下，螞蟻金服作為一個組織正迎來下一個加速發展的“起勢點”。
[1] 央視《開講啦》欄目，2015年11月28日節目，具體內容可到央視影音客戶端搜索查看。
[2] 胡曉明，阿裏巴巴集團合夥人之一，現任阿裏巴巴集團資深副總裁兼阿裏雲總裁。在此之前，他曾經多年在支付寶和阿裏金融工作，負責阿裏小貸等業務條線。
[3] ［美］彼得·德魯克.自我發現與重塑［m］.劉錚箏，等，譯.北京：中信出版社，2015.
[4] 見喜馬拉雅app欄目《湖畔三板斧》。
[5] 見喜馬拉雅app欄目《湖畔三板斧》。