2013年，在一夜之間，支付寶意識到自己在移動互聯網時代落後了。
2012年9月，一年前“橫空出世”的微信，用戶數已經突破兩億，其中有一億是日活用戶，而且這個數字還在迅速增長。就在所有人都認為騰訊已經拿到了移動互聯網時代的船票時，當時的阿裏巴巴和支付寶竟然沒有一款拿得出手的移動端產品。
若幹年後，彭蕾在接受采訪時，對此依然心有餘悸。她不無感慨地說：“突然有一天，當智能手機已經遍布大街小巷，所有人都變成‘低頭族’時，我們在手機上有什麽？自己突然出了一身冷汗，就好像已經被一個全新時代拋棄了。”
彭蕾的危機感並非空穴來風。所有人都知道，每當新技術出現時，市場的競爭格局都會發生巨大的變化。從柯達膠卷到摩托羅拉，從愛立信到諾基亞，企業發展的曆史已經證明，從輝煌到沒落就在轉瞬之間，甚至巨人倒下時還帶有些許溫度。此時，智能手機所帶來的移動互聯網時代，也必將深刻地改變企業間的競爭格局。
事實上，支付寶從2010年開始就已經在做無線方麵的嚐試了，但是在之後的三年裏，進展非常緩慢。2012年底，支付寶的日活用戶隻有不到100萬人，甚至在2013年八九月時，也隻有幾百萬的活躍用戶。究其原因，不外乎以下三點：一是當時的智能手機還沒有像現在如此普及，用戶在無線上的使用習慣還沒有養成；二是支付寶自身在無線發展的思路上還存在偏差，當時的想法還是將支付寶當成一個隻做支付和收單的工具；三是當時公司在這方麵的資源投入不太充足。
不僅支付寶，當時整個阿裏巴巴集團都沒有為移動互聯網時代的到來做好準備，危機感霎時間籠罩了整個公司。在馬雲、彭蕾等公司高管的眼中，阿裏巴巴和支付寶已經到了生死存亡的關頭。
2013年春節後不久，支付寶在全集團層麵率先決定all in無線。all in在德州撲克裏意味著全部下注，此時，支付寶已經別無選擇，唯有背水一戰。這時，曾經多次被公司委以重任的樊治銘再次臨危受命，成為帶領支付寶打這場無線戰役的主帥。在前文中，我們不止一次談到，阿裏巴巴和支付寶每當遇到重大戰略轉型時，都會伴隨著人事方麵的調整。因為在馬雲看來，戰略的變化必須輔以組織和人事的調整，隻有這樣才能將戰略落到實處。當支付寶決定打無線這場“惡仗”時，彭蕾再次想到了樊治銘。
隨後，支付寶就舉行了全員all in無線的動員大會，為了讓大家對公司的無線戰略充分重視，人力資源部門特別構思了整場動員大會。他們設計了一個類似於勇士出征的場景，通過擂鼓、舞旗、綁頭帶、領軍令狀等形式，烘托出一種士氣高漲的氛圍，當天所有參會人都感受到了形勢的緊迫。
在會上，彭蕾談到了移動互聯網的發展態勢，分析了當前的嚴峻形勢。輪到樊治銘發言時，他像往常一樣簡單而直白：“這一仗必須拿下。”
支付寶all in無線動員大會一結束，公司的戰略馬上被層層分解，很多核心員工都參與了接下來對無線戰略的具體討論。公司將參加討論的員工的部門打散，進行跨部門組隊，這些虛擬團隊先是討論無線的戰略、產品規劃、客戶定位、架構等問題，然後各個團隊拿出自己的解決方案，最後去競爭。很快，支付寶從上到下把all in無線的產品策略定了下來。
說到這裏，有必要介紹一下阿裏巴巴集團和支付寶的業務討論會。每當公司做出重要決策之前，首先會有一個“共創會”。“共創會”其實就是公司高層聚在一起的務虛會。在會上，大家先進行頭腦風暴，借此對未來業態以及今後公司要做的事情進行深入探討。在流程上，通常先從宏觀的大趨勢上分析，然後由高管進行分組討論，目的是讓公司的戰略落地，將大的戰略分解成目標、任務和考核標準。
在高層“共創會”就戰略、業務、產品等重要問題達成共識之後，這些比較大的命題就會層層下達，分解成具體的做法和目標，隨後公司會在各個層麵進行探討和溝通。這時，公司內部的很多共創組織就派上了用場，比如“三板斧”、“百年阿裏”、“百年產品”，等等。這些共創組織大部分是打破部門界限的，在不同層級的員工都將這些問題討論清楚後，公司層麵就會通過“誓師大會”、“動員大會”等對員工進行動員，讓大家一鼓作氣地把項目做好。
對於大型企業而言，戰略不應該單純由管理層確定，而應該由相關人員共同討論、集思廣益形成。管理學大師彼得·德魯克在《公司的概念》一書中，提到了通用公司的例子。令他非常吃驚的是，當他第一次參加通用公司的“斯隆會議”[1]時，他發現即使是基層管理人員也能了解公司製定政策的原因，不管他們與核心管理層有多大程度的不同理解，公司領導也會鼓勵他們暢所欲言，各抒己見。[2]
俞峰（花名“玄德”）現在是螞蟻金服支付事業群產品運營部研究員。他於2006年3月加入支付寶，主要做產品崗位的工作。在all in無線時，他負責支付和會員兩項工作。若幹年後，當我問起他當時的感受時，他告訴我，像他這樣的很多阿裏老員工當時都是“很傻很天真”：第一，他們相信公司的判斷；第二，他們覺得這個事情一定可以做成；第三，他們覺得應該讓公司更多的人參與進來。
“all in無線是繼2003年‘非典’之後，阿裏巴巴遇到的最大挑戰，是公司在受到強烈的外部刺激之後，產生的一種應激的‘膝跳反應’，也是阿裏巴巴為數不多的全員上下的熱血投入，”在阿裏巴巴的創始元老彭蕾看來，很難用邏輯去解釋當時為什麽會那樣，“我們的基因決定了我們在麵臨這樣的狀況或者類似的狀況時，就會自然而然產生一種‘膝跳反應’。”
彭蕾的問題在麻省理工學院的埃德加·沙因（edgar schein）那裏可以找到答案。埃德加·沙因指出，如果員工通過相互合作，一次次成功地完成各項任務，他們就會不斷地達成共識，這一過程就是企業文化的形成機製。在形成這種機製之後，員工甚至不再思考自己做事的方式是否能夠取得成功，也不再一項項清晰地做出決策，而是依靠本能和推測來選擇優先事項，並根據工作程序行事。彭蕾提到的“基因”和“膝跳反應”其實正是這種企業文化的體現。[3]
埃德加·沙因進一步解釋，這種文化以一種無法言傳又帶有強製性的方式，要求組織成員在遇到經常出現的問題時，使用那些已被證明廣為接受的方法，在遇到不同類型的問題時，文化可以為你決定優先順序，還可以成為一種強有力的管理工具。
在支付寶all in無線之後，2013年底，阿裏巴巴集團層麵的all in無線動員也隨即展開。在這次會議上，手淘、支付寶錢包、來往、釘釘被確認為重點研發的移動端產品。
在阿裏巴巴集團層麵的all in無線大會上，阿裏巴巴副總裁、參謀長曾鳴在講完移動互聯網發展的形勢後，憂心忡忡地說道：“這半年來危機感越來越強，如果說去年我們開會還在講怎麽應對移動互聯網，那麽今年的這個時候隻有拿著刺刀往前衝了。”
在會議快結束時，一場頗有儀式感的誓師大會開始了。在陸兆禧的帶領下，所有男性高管都赤裸上身，在講台上大喊大叫，這個場景就像兩軍對壘時一方揮舞著手臂對另一方叫陣一樣。其中，站在陸兆禧左邊的樊治銘尤為興奮，他高聲地叫喊著，滿臉興奮。高管的態度帶動了在場的每一個人，大家都熱血沸騰，摩拳擦掌。
的確，在2013年初的那一刻，隱藏在阿裏巴巴和支付寶員工身上的雄性荷爾蒙被徹底激發了出來。我的一位朋友曾是阿裏巴巴的員工，2013年初，他參加了all in無線動員大會。他跟我說，公司上下當時的那種亢奮狀態令他至今記憶猶新。
在移動互聯網時代，沒有人願意輕易服輸。
2012年9月，一年前“橫空出世”的微信，用戶數已經突破兩億，其中有一億是日活用戶，而且這個數字還在迅速增長。就在所有人都認為騰訊已經拿到了移動互聯網時代的船票時，當時的阿裏巴巴和支付寶竟然沒有一款拿得出手的移動端產品。
若幹年後，彭蕾在接受采訪時，對此依然心有餘悸。她不無感慨地說：“突然有一天，當智能手機已經遍布大街小巷，所有人都變成‘低頭族’時，我們在手機上有什麽？自己突然出了一身冷汗，就好像已經被一個全新時代拋棄了。”
彭蕾的危機感並非空穴來風。所有人都知道，每當新技術出現時，市場的競爭格局都會發生巨大的變化。從柯達膠卷到摩托羅拉，從愛立信到諾基亞，企業發展的曆史已經證明，從輝煌到沒落就在轉瞬之間，甚至巨人倒下時還帶有些許溫度。此時，智能手機所帶來的移動互聯網時代，也必將深刻地改變企業間的競爭格局。
事實上，支付寶從2010年開始就已經在做無線方麵的嚐試了，但是在之後的三年裏，進展非常緩慢。2012年底，支付寶的日活用戶隻有不到100萬人，甚至在2013年八九月時，也隻有幾百萬的活躍用戶。究其原因，不外乎以下三點：一是當時的智能手機還沒有像現在如此普及，用戶在無線上的使用習慣還沒有養成；二是支付寶自身在無線發展的思路上還存在偏差，當時的想法還是將支付寶當成一個隻做支付和收單的工具；三是當時公司在這方麵的資源投入不太充足。
不僅支付寶，當時整個阿裏巴巴集團都沒有為移動互聯網時代的到來做好準備，危機感霎時間籠罩了整個公司。在馬雲、彭蕾等公司高管的眼中，阿裏巴巴和支付寶已經到了生死存亡的關頭。
2013年春節後不久，支付寶在全集團層麵率先決定all in無線。all in在德州撲克裏意味著全部下注，此時，支付寶已經別無選擇，唯有背水一戰。這時，曾經多次被公司委以重任的樊治銘再次臨危受命，成為帶領支付寶打這場無線戰役的主帥。在前文中，我們不止一次談到，阿裏巴巴和支付寶每當遇到重大戰略轉型時，都會伴隨著人事方麵的調整。因為在馬雲看來，戰略的變化必須輔以組織和人事的調整，隻有這樣才能將戰略落到實處。當支付寶決定打無線這場“惡仗”時，彭蕾再次想到了樊治銘。
隨後，支付寶就舉行了全員all in無線的動員大會，為了讓大家對公司的無線戰略充分重視，人力資源部門特別構思了整場動員大會。他們設計了一個類似於勇士出征的場景，通過擂鼓、舞旗、綁頭帶、領軍令狀等形式，烘托出一種士氣高漲的氛圍，當天所有參會人都感受到了形勢的緊迫。
在會上，彭蕾談到了移動互聯網的發展態勢，分析了當前的嚴峻形勢。輪到樊治銘發言時，他像往常一樣簡單而直白：“這一仗必須拿下。”
支付寶all in無線動員大會一結束，公司的戰略馬上被層層分解，很多核心員工都參與了接下來對無線戰略的具體討論。公司將參加討論的員工的部門打散，進行跨部門組隊，這些虛擬團隊先是討論無線的戰略、產品規劃、客戶定位、架構等問題，然後各個團隊拿出自己的解決方案，最後去競爭。很快，支付寶從上到下把all in無線的產品策略定了下來。
說到這裏，有必要介紹一下阿裏巴巴集團和支付寶的業務討論會。每當公司做出重要決策之前，首先會有一個“共創會”。“共創會”其實就是公司高層聚在一起的務虛會。在會上，大家先進行頭腦風暴，借此對未來業態以及今後公司要做的事情進行深入探討。在流程上，通常先從宏觀的大趨勢上分析，然後由高管進行分組討論，目的是讓公司的戰略落地，將大的戰略分解成目標、任務和考核標準。
在高層“共創會”就戰略、業務、產品等重要問題達成共識之後，這些比較大的命題就會層層下達，分解成具體的做法和目標，隨後公司會在各個層麵進行探討和溝通。這時，公司內部的很多共創組織就派上了用場，比如“三板斧”、“百年阿裏”、“百年產品”，等等。這些共創組織大部分是打破部門界限的，在不同層級的員工都將這些問題討論清楚後，公司層麵就會通過“誓師大會”、“動員大會”等對員工進行動員，讓大家一鼓作氣地把項目做好。
對於大型企業而言，戰略不應該單純由管理層確定，而應該由相關人員共同討論、集思廣益形成。管理學大師彼得·德魯克在《公司的概念》一書中，提到了通用公司的例子。令他非常吃驚的是，當他第一次參加通用公司的“斯隆會議”[1]時，他發現即使是基層管理人員也能了解公司製定政策的原因，不管他們與核心管理層有多大程度的不同理解，公司領導也會鼓勵他們暢所欲言，各抒己見。[2]
俞峰（花名“玄德”）現在是螞蟻金服支付事業群產品運營部研究員。他於2006年3月加入支付寶，主要做產品崗位的工作。在all in無線時，他負責支付和會員兩項工作。若幹年後，當我問起他當時的感受時，他告訴我，像他這樣的很多阿裏老員工當時都是“很傻很天真”：第一，他們相信公司的判斷；第二，他們覺得這個事情一定可以做成；第三，他們覺得應該讓公司更多的人參與進來。
“all in無線是繼2003年‘非典’之後，阿裏巴巴遇到的最大挑戰，是公司在受到強烈的外部刺激之後，產生的一種應激的‘膝跳反應’，也是阿裏巴巴為數不多的全員上下的熱血投入，”在阿裏巴巴的創始元老彭蕾看來，很難用邏輯去解釋當時為什麽會那樣，“我們的基因決定了我們在麵臨這樣的狀況或者類似的狀況時，就會自然而然產生一種‘膝跳反應’。”
彭蕾的問題在麻省理工學院的埃德加·沙因（edgar schein）那裏可以找到答案。埃德加·沙因指出，如果員工通過相互合作，一次次成功地完成各項任務，他們就會不斷地達成共識，這一過程就是企業文化的形成機製。在形成這種機製之後，員工甚至不再思考自己做事的方式是否能夠取得成功，也不再一項項清晰地做出決策，而是依靠本能和推測來選擇優先事項，並根據工作程序行事。彭蕾提到的“基因”和“膝跳反應”其實正是這種企業文化的體現。[3]
埃德加·沙因進一步解釋，這種文化以一種無法言傳又帶有強製性的方式，要求組織成員在遇到經常出現的問題時，使用那些已被證明廣為接受的方法，在遇到不同類型的問題時，文化可以為你決定優先順序，還可以成為一種強有力的管理工具。
在支付寶all in無線之後，2013年底，阿裏巴巴集團層麵的all in無線動員也隨即展開。在這次會議上，手淘、支付寶錢包、來往、釘釘被確認為重點研發的移動端產品。
在阿裏巴巴集團層麵的all in無線大會上，阿裏巴巴副總裁、參謀長曾鳴在講完移動互聯網發展的形勢後，憂心忡忡地說道：“這半年來危機感越來越強，如果說去年我們開會還在講怎麽應對移動互聯網，那麽今年的這個時候隻有拿著刺刀往前衝了。”
在會議快結束時，一場頗有儀式感的誓師大會開始了。在陸兆禧的帶領下，所有男性高管都赤裸上身，在講台上大喊大叫，這個場景就像兩軍對壘時一方揮舞著手臂對另一方叫陣一樣。其中，站在陸兆禧左邊的樊治銘尤為興奮，他高聲地叫喊著，滿臉興奮。高管的態度帶動了在場的每一個人，大家都熱血沸騰，摩拳擦掌。
的確，在2013年初的那一刻，隱藏在阿裏巴巴和支付寶員工身上的雄性荷爾蒙被徹底激發了出來。我的一位朋友曾是阿裏巴巴的員工，2013年初，他參加了all in無線動員大會。他跟我說，公司上下當時的那種亢奮狀態令他至今記憶猶新。
在移動互聯網時代，沒有人願意輕易服輸。