當時，支付寶雖然因快捷支付而變得順風順水，但受困於一個由此帶來的“幸福的煩惱”：有了快捷支付後，用戶雖然可以很方便地進行支付，但是很少有人往支付寶賬戶裏充值，這就導致支付寶在銀行的備付金規模在很長一段時間內沒有增長。
當時，集團的戰略部發出了一種聲音，認為快捷支付把支付寶的賬戶價值做死了。
“沒有錢，賬戶就不是賬戶，而是賬號，這跟淘寶的賬號沒有任何區別。”類似的聲音在公司內部不絕於耳。
當時，支付寶有用戶事業部、商戶事業部和金融事業部。用戶事業部負責c端用戶的業務，商戶事業部負責商戶的業務，而金融事業部主要和銀行進行溝通。用戶事業部和金融事業部為此進行了激烈的爭論，用戶事業部強調賬戶的價值受到減損，而金融事業部則竭力維護快捷支付。
負責快捷支付與銀行談判的袁雷鳴覺得，這種將責任推到快捷支付身上的觀點有失偏頗。在他看來，快捷支付的開通與賬戶價值的下降沒有直接關係，反倒是有了快捷支付，用戶往賬戶裏存錢更方便了。
為此，他還向高層現場演示，如果不用快捷支付，單純用網銀把錢充進賬戶需要一兩分鍾；如果用快捷支付，輸入密碼後銀行賬戶裏的錢就進入了支付寶賬戶餘額。因此，賬戶沒有錢並不是因為有了快捷支付，而是賬戶本身沒有給用戶帶來價值。
兩種聲音交織在彭蕾的耳邊，她一方麵看到了支付成功率的顯著提升，肯定了快捷支付給支付寶帶來的價值；另一方麵又注意到支付寶賬戶餘額的停滯不前，覺得支付寶賬戶的價值還沒有顯現出來。
當時擺在支付寶高管麵前的問題主要有兩個：一是支付寶從用戶體驗的角度出發，希望能夠提高賬戶的價值，而提高賬戶價值最簡單直接的辦法就是給用戶在虛擬賬戶中的餘額些許利息，但是監管機構不允許支付機構這麽做，因為如果這樣做，支付機構就變成了實質意義上的銀行，但用戶的這種需求始終存在。二是支付寶希望降低自身的備付金規模，當時，央行已經開始就支付機構的客戶備付金存管辦法征求意見，並準備按照支付機構的備付金銀行賬戶利息的10%計提風險準備金。這樣，支付寶出於自身財務和流動性方麵的考慮，也希望用戶降低虛擬賬戶中的資金餘額，從而降低自身的備付金水平。
初來乍到的祖國明，也在和同事一起尋找一個綜合的解決方案。很快，大家就得出結論：波動小、收益穩定的貨幣市場基金是一個好方向。
2012年九十月，祖國明開始和基金公司討論如何降低支付寶的備付金水平。不同的基金公司有不同的想法，有的基金公司想讓支付寶直接拿備付金去投資基金。如果這樣做，支付寶替客戶管理保證金的意義也就失去了，何況監管機構也規定客戶備付金是不能拿去投資的，因此這個方案很快就被否定了。
這時，周曉明和天弘基金表現出了不一樣的態度。首先，天弘基金的管理層非常看好互聯網渠道；其次，當時天弘基金的規模還比較小，隻有一百億元左右，相比一些規模大的基金，其配合度更高，而天弘基金本身也急切地希望能通過這個項目實現“彎道超車”。他們更多地從支付寶的角度考慮問題，想的是怎麽能幫助支付寶服務好用戶。
雙方的溝通開始逐步升溫，天弘基金的團隊來杭州拜訪，支付寶的團隊也去北京拜訪。在經過多次溝通之後，一個基本的框架模式也逐漸浮出水麵，即“貨幣基金+支付消費”的模式，從業務層麵討論，這種模式是可行的，雙方的共識也逐漸達成。
這時，祖國明把整個方案跟公司做了匯報。
最後的拍板則緣於一個飯局。
2012年12月22日，天弘基金總經理郭樹強拜會當時阿裏小微金融服務集團副總裁樊治銘。當晚，雙方共七個人在東三環邊的北京環球金融中心西塔二樓國錦軒吃飯。樊治銘是在那次會麵上第一次聽說天弘基金，當時天弘基金在業界排名第九十多位，在行業裏沒有什麽名氣。
席間，郭樹強把項目進展情況向樊治銘做了全麵的說明，誰知他講了沒幾分鍾，樊治銘就打斷了他：“郭總，不用說了，這對用戶是好事，必須馬上做，盡快做。”
支付寶和天弘基金的合作關係因此確立。雙方確認將合作打造一款“貨幣基金支付”產品，支付寶希望用戶拿這個產品也能在淘寶上購物。
2013年春節以後，支付寶新財年規劃出爐，公司決定正式將貨幣基金項目立項，因為雙方的合作在2012年12月22日拍板，樊治銘因此將其命名為“二號項目”[2]，祖國明和周曉明分別作為支付寶和天弘基金方麵的項目負責人，共同指導項目的開發。後來，項目組的成員還為這個項目專門取了“二”字開頭的花名，如祖國明叫“二大爺”，周曉明叫“二師父”，還有“二嫂”、“二熊”，等等。所有人都在不計得失地很“二”地做事。
當時，集團的戰略部發出了一種聲音，認為快捷支付把支付寶的賬戶價值做死了。
“沒有錢，賬戶就不是賬戶，而是賬號，這跟淘寶的賬號沒有任何區別。”類似的聲音在公司內部不絕於耳。
當時，支付寶有用戶事業部、商戶事業部和金融事業部。用戶事業部負責c端用戶的業務，商戶事業部負責商戶的業務，而金融事業部主要和銀行進行溝通。用戶事業部和金融事業部為此進行了激烈的爭論，用戶事業部強調賬戶的價值受到減損，而金融事業部則竭力維護快捷支付。
負責快捷支付與銀行談判的袁雷鳴覺得，這種將責任推到快捷支付身上的觀點有失偏頗。在他看來，快捷支付的開通與賬戶價值的下降沒有直接關係，反倒是有了快捷支付，用戶往賬戶裏存錢更方便了。
為此，他還向高層現場演示，如果不用快捷支付，單純用網銀把錢充進賬戶需要一兩分鍾；如果用快捷支付，輸入密碼後銀行賬戶裏的錢就進入了支付寶賬戶餘額。因此，賬戶沒有錢並不是因為有了快捷支付，而是賬戶本身沒有給用戶帶來價值。
兩種聲音交織在彭蕾的耳邊，她一方麵看到了支付成功率的顯著提升，肯定了快捷支付給支付寶帶來的價值；另一方麵又注意到支付寶賬戶餘額的停滯不前，覺得支付寶賬戶的價值還沒有顯現出來。
當時擺在支付寶高管麵前的問題主要有兩個：一是支付寶從用戶體驗的角度出發，希望能夠提高賬戶的價值，而提高賬戶價值最簡單直接的辦法就是給用戶在虛擬賬戶中的餘額些許利息，但是監管機構不允許支付機構這麽做，因為如果這樣做，支付機構就變成了實質意義上的銀行，但用戶的這種需求始終存在。二是支付寶希望降低自身的備付金規模，當時，央行已經開始就支付機構的客戶備付金存管辦法征求意見，並準備按照支付機構的備付金銀行賬戶利息的10%計提風險準備金。這樣，支付寶出於自身財務和流動性方麵的考慮，也希望用戶降低虛擬賬戶中的資金餘額，從而降低自身的備付金水平。
初來乍到的祖國明，也在和同事一起尋找一個綜合的解決方案。很快，大家就得出結論：波動小、收益穩定的貨幣市場基金是一個好方向。
2012年九十月，祖國明開始和基金公司討論如何降低支付寶的備付金水平。不同的基金公司有不同的想法，有的基金公司想讓支付寶直接拿備付金去投資基金。如果這樣做，支付寶替客戶管理保證金的意義也就失去了，何況監管機構也規定客戶備付金是不能拿去投資的，因此這個方案很快就被否定了。
這時，周曉明和天弘基金表現出了不一樣的態度。首先，天弘基金的管理層非常看好互聯網渠道；其次，當時天弘基金的規模還比較小，隻有一百億元左右，相比一些規模大的基金，其配合度更高，而天弘基金本身也急切地希望能通過這個項目實現“彎道超車”。他們更多地從支付寶的角度考慮問題，想的是怎麽能幫助支付寶服務好用戶。
雙方的溝通開始逐步升溫，天弘基金的團隊來杭州拜訪，支付寶的團隊也去北京拜訪。在經過多次溝通之後，一個基本的框架模式也逐漸浮出水麵，即“貨幣基金+支付消費”的模式，從業務層麵討論，這種模式是可行的，雙方的共識也逐漸達成。
這時，祖國明把整個方案跟公司做了匯報。
最後的拍板則緣於一個飯局。
2012年12月22日，天弘基金總經理郭樹強拜會當時阿裏小微金融服務集團副總裁樊治銘。當晚，雙方共七個人在東三環邊的北京環球金融中心西塔二樓國錦軒吃飯。樊治銘是在那次會麵上第一次聽說天弘基金，當時天弘基金在業界排名第九十多位，在行業裏沒有什麽名氣。
席間，郭樹強把項目進展情況向樊治銘做了全麵的說明，誰知他講了沒幾分鍾，樊治銘就打斷了他：“郭總，不用說了，這對用戶是好事，必須馬上做，盡快做。”
支付寶和天弘基金的合作關係因此確立。雙方確認將合作打造一款“貨幣基金支付”產品，支付寶希望用戶拿這個產品也能在淘寶上購物。
2013年春節以後，支付寶新財年規劃出爐，公司決定正式將貨幣基金項目立項，因為雙方的合作在2012年12月22日拍板，樊治銘因此將其命名為“二號項目”[2]，祖國明和周曉明分別作為支付寶和天弘基金方麵的項目負責人，共同指導項目的開發。後來，項目組的成員還為這個項目專門取了“二”字開頭的花名，如祖國明叫“二大爺”，周曉明叫“二師父”，還有“二嫂”、“二熊”，等等。所有人都在不計得失地很“二”地做事。