由於大腦“內存小”的弱點，我們需要圖像來輔助才能達到深度思維的效果。圖像的加入讓我們的思維變得可視化，思考更加直觀、宏觀與快速，猶如低配電腦新加了一根內存條。 第一節 不可不知的大腦原理
損害思考效率，大腦的最大弱點在哪裏
對各種思維方法研究得久了，我常常心生感歎：人類的大腦真是太奇特了。
大腦是一個極端複雜而奇妙的東西，很多人——科學家、詩人等——都讚美過它的奧妙。可是我的感歎並不是讚美，而是悲歎，是可惜。人的大腦雖然精妙，但卻有一個地方設計得太不合理了，有巨大的缺陷。
大腦的弱點
讓我們以計算機來做個類比。雖然最近幾十年的醫學和腦科學發現人腦和計算機的運行方式有較大差別，但是在一些基礎的功能模塊上依然有很強的參照性。
我們都知道，計算機的性能好不好受到幾個核心組件的影響：cpu、內存、顯卡、硬盤等。那麽，請看看下麵這台計算機的配置情況，你覺得它的性能好嗎？
某計算機配置：
cpu：i7-7920hq（3.1g主頻）
內存：8k
硬盤：1g
……
如果你對計算機的硬件較為熟悉，則會立刻反應過來，這種配置方法是非常奇特的，總體性能很差，不可能有正常人按照這樣的方式去配置計算機。如果你對計算機硬件不熟悉，不知道上麵的信息表示的是什麽也沒關係，我也可以略作解釋：cpu、硬盤等組件都是最近一兩年的高端機配置，而內存則是20世紀50年代計算機剛研發出來時的水平。
在上述的配置中，盡管cpu和硬盤的性能都很好，但是內存作為計算機的核心組件之一，其性能的低下將會拖累其他優質組件，讓它們的效能無法體現出來。我們認為，上述配置方法是非常不合理的。
很不幸的，如果把人的大腦類比成一台計算機，那麽它的配置差不多就是上麵案例中的情況。大腦的反應速度、記憶能力都還不錯，但是內存卻非常低下！內存低的一個表現是人類的短期記憶能力，我們都知道它有多麽糟糕，一個普通的11位數的手機號很多人都無法迅速記下來，要重複多次才行。對於稍微複雜一些的信息，隻能暫時儲存4個左右的信息單位。
用短期記憶來定義人腦的內存尚不精確，更精確的定義是工作記憶。工作記憶指的是，大腦在思考的過程中暫時性儲存部分信息的能力。比如你計算一道較為複雜的數學題，不可能一次性心算完，需要打草稿、在草稿紙上記錄一些中間數據，這張草稿紙的大小就相當於你的大腦內存和工作記憶寬度。
如果題目比較複雜，一張草稿紙已經寫滿了草稿，但是題目才算了一半，那會發生什麽？很悲劇，你就無法計算下去了——除非再去拿一張額外的草稿紙。但是大腦並不是草稿紙，想要多少有多少，最常見的情況是，大腦就是被卡住了，這件事做不下去了。你可以想象那種悲哀的心情：這道題我真的會做，但是我沒有草稿紙了！
人類的大腦就時常麵臨這樣的窘境，由於人的工作記憶空間非常狹小，很多複雜事物都無法處理，大概就像下圖3-1描述的那樣。
圖3-1
比如某道數學題，已知條件a、b、c，要求結論g，其推理的路徑為a推論出d，b推論出e，c推論出f，然後d、e、f三個條件推論出g。
當你從a推導出d，從b推導出e的時候，你必須暫時把d、e兩個中間條件記下來，然後再去用c推導出f，這樣才能同時使用d、e、f三個條件推導出最終結論g。如果你沒有暫時記住d和e，那麽後續的計算就無法進行了，這就是工作記憶對我們的限製。工作記憶較強的人，能夠暫時記住d、e以待未來的使用，而工作記憶較弱的人，則記不住d、e，並導致最終無法做出這道題。
圖3-2
“2分鍾之前，我已經從條件a推導出結論d了，嗯，現在又從b推導出了e。啊，又多了一個中間結論。那麽d、e和c是什麽關係？”
思考了3分鍾之後……
“啊，原來c可以推論出f，現在又怎樣呢？等下，d是什麽東西？e又是哪來的？怎麽感覺思路亂七八糟的？唉，煩死了，從頭開始重新算一次吧。”
工作記憶能力較弱的人會遺忘之前的臨時信息，無法順利解決這個題。
上麵的題相對簡單，隻有d、e、f三個臨時信息需要存儲，更複雜的問題和任務，往往有更多的信息需要存儲。根據目前的心理學研究，一般人的工作記憶上限是三四個信息單位，即你頂多暫時存儲三四個信息單位，再多就記不住了。可是日常生活和工作中的問題常常非常複雜，遠遠超過三四個信息單位。公司老總要做一個商業決策，需要同時考慮現金流、庫存數量、商品質量、人員成本、能力匹配、時間成本、發展前景等多個要素；高中生做一道略有難度的數學題，往往有六到八個條件，壓軸題可能會更多；畢業生決定找個什麽樣的工作，也要同時考慮薪資、工作地點、加班強度、福利保障、行業發展空間、內部成長空間、文化氛圍、能力匹配、喜好等多個問題……
總之，我們日常需要處理的問題，其複雜程度經常遠遠超出了我們的工作記憶能力範圍，該怎麽辦？
電腦內存不夠了，我們可以把電腦拆開，然後加個內存條；大腦的內存不夠用，我們沒法把大腦打開，但我們可以加一個外部緩存——可視化思維方法。
什麽是可視化思維
當大腦的硬件不足以支撐複雜的思考時，我們要用軟件——思維方法來補充。既然內部的工作記憶不夠用，那就用外部的補充來替代。可視化思維方法能給我們帶來兩個基本的好處。
第一個好處，自然是更大、更穩定的外部緩存。大腦自帶的內存隻能儲存三四個單位的信息，而你在草稿紙儲存的信息則可以大幅擴展，十個八個不在話下，還可以更多。同時，外部儲存的信息也更加穩定。大腦內部的臨時記憶，不僅時有遺忘，而且容易發生錯誤記憶，比如把a大於b記成a小於b，然後讓隨後的推理過程全部錯亂。而紙上寫下的數字和圖形則既不會遺忘也不會發生錯誤。
圖3-3
第二個好處是，可視化思維能帶給我們更全局、更宏觀的視角。假設有一個很宏觀的問題，需要從a、b、c、d、e、f、g、h這八個條件推論出結論i，這八個條件已經遠遠超出了我們工作記憶的極限了，你還沒有理解條件e，前麵的條件a、b、c、d就已經忘記了，理論上無法完成這個任務。但將八個條件以及它們與i的關係用一張圖的形式表現出來，你一眼看過去，所有條件與內在關係同時進入你的視野，就會有一種更宏觀、更全局的感覺，也更容易完成任務了。
可視化思維工具的數量可以說是無窮無盡的，因為每個人都可以開拓自己的可視化思維工具，隻要符合人腦的思維規律，能夠提供外部緩存、促進全局思考就可以。
不過，也有一些典型的、被公認的比較好用的可視化思維工具可以直接推薦給大家。在本章後續幾節中我們將了解到這些工具的具體使用方式。 第二節 矩陣分析法
可視化思維的典型，多維度分析的利器
世界上有很多的可視化思維工具，其中有一部分靈巧易用，傳播廣泛。你是否見過、聽說過下麵這些可視化思維工具？
精彩的矩陣分析工具
艾森豪威爾矩陣
手頭有眾多任務，應該先做哪些、後做哪些？一般人沒有什麽規劃，隨機選擇，或者哪項任務已經火燒眉毛了就趕緊處理哪項。
美國前任總統艾森豪威爾創造了一個時間管理理念，他認為事情應該按照是否緊急、是否重要兩個維度分為四大類：重要且緊急的、重要不緊急的、緊急不重要的、不緊急不重要的。
重要且緊急的事情當然需要優先去做。但艾森豪威爾認為，重要事情一般不緊急，緊急的事情一般不重要，所以大部分時間應該做那些重要而不緊急的事情，不做那些既不重要又不緊急的事情，並盡量減少緊急而不重要的事情或交由他人去做。把你手頭的所有任務放入上麵的四個象限中，你就知道應該如何分配自己的精力和時間了。
圖3-4
安索夫矩陣
安索夫矩陣是應用最廣泛的戰略分析工具之一，它由策略管理之父安索夫提出。
安索夫認為，企業發展時，要考慮以下兩個維度的因素：你要生產什麽產品以及你要進入什麽市場。由此分化出四種發展戰略：
使用單一產品，進入單一市場，稱為市場滲透；
使用單一產品，進入多個市場，稱為市場開發；
使用多個產品，服務一個市場，稱為產品延伸；
使用多個產品，服務多個市場，稱為多元經營。
安索夫指出，企業發展的合理戰略規劃應該是按如下順序依次進行：
圖3-5
考慮是否能以一個強有力的產品，進入和鞏固一個市場（市場滲透戰略）；
考慮是否能為現有產品開發一些新市場（市場開發戰略）；
考慮是否能為現有市場開發有力的新產品（產品延伸戰略）；
考慮是否能開發新產品，進入新的市場（多元經營戰略）。
安索夫認為，正確的戰略規劃應該如圖3-6：
其中，多元經營，由於企業的既有專業知識能力可能派不上用場，所以是一個最危險的戰略。而一個企業常犯的最大錯誤，莫過於不經曆市場開發、產品延伸等環節，甚至沒做好市場滲透，直接就進入多元化。比如，頂級營銷大師史玉柱的巨人集團，曾經以計算機產品“漢卡”紅遍中國，然而巨人集團跳過產品延伸階段，貿然進入多元經營——開辟了生物醫藥、房地產兩個新的行業，結果轟然倒下。
圖3-6
當然，安索夫矩陣不僅可以用於企業發展戰略分析，也可以用於個人發展路徑規劃，具體內容由於篇幅限製無法展開，大家可以在公眾號“人生策略師”中回複“100種思維方法”獲取完整的講解。
除去艾森豪威爾矩陣和安索夫矩陣之外，還有波士頓矩陣等多種思維工具。這裏的重點並不是介紹這些思維方法本身，而是提出一個問題，這些思維分析工具，有怎樣的共同點呢？
通過對艾森豪威爾矩陣和安索夫矩陣的大致觀察（你也可以在網絡上繼續搜索波士頓矩陣、swot矩陣等更多內容），你很容易看出來它們都具有一個外觀上的典型特征：
它們看上去都是某種矩陣或坐標係的樣子。
矩陣的奧義
為什麽很多思維工具看上去像是某種矩陣或者表格？
安索夫矩陣、波士頓矩陣和艾森豪威爾矩陣都是2x2的矩陣或表格。豐田公司曾經推出一款艾森豪威爾矩陣的擴展版，從重要/不重要、緊急/不緊急、擴散/不擴散3個維度來考量事情的排序。
如此多的分析工具都使用了矩陣的形態，那麽矩陣形態究竟有什麽了不起的優點？它的奧義是什麽？
矩陣的奧義有兩點。一是它擴展了思考的維度，從一維變為二維了，因此思維的角度更多，內容更豐富；二是它作為一種可視化工具，將信息穩固下來了，不會遺忘錯亂。這樣，我們就可以有條不紊地依次思考眾多內容了。
創造自己的矩陣類思維工具
當我們明白了可視化思維與矩陣類思維的原理，就可以自行創造很多的矩陣類思維工具了。這些工具簡單易用，可讓你瞬間變身深度思維的高手。
策略師時間矩陣
讓我們再次回到之前提到過的艾森豪威爾矩陣。該矩陣所蘊含的緊急/重要原則雖然有意義，但在這個信息爆炸、雜亂的信息流不斷衝擊我們的時代，很多人發現艾森豪威爾矩陣沒那麽好用了。
這裏有兩個原因：第一，事情是否重要，重要到什麽程度，很多時候是模糊的；第二，在雜亂的信息流帶來的碎片化生活節奏下，拖延症成為我們執行艾森豪威爾矩陣的障礙。即便我們知道什麽事情重要，依然常常會拖著不去做。
這不僅是兩個理論問題，也是我在應用艾森豪威爾矩陣進行時間管理時麵臨的兩個實踐問題。為了解決這兩個問題，我開發了自己的時間管理矩陣。如同天文學家為自己發現的小行星命名一樣，我以自己的稱號來命名自己開發的這個時間管理矩陣。由於我自號是一位策略師，不妨就叫策略師時間矩陣吧……
圖3-7
與艾森豪威爾矩陣不同，策略師時間矩陣的指導思想是：越重要的事情越先做，越簡單的事情越先做。
把“容易”作為一個重要維度添加進去，正是瞄準了拖延症這個時代新病。
拖延症的成因繁雜，解決方法也很多。但其中不容忽視的有幾點。第一是開始困難，很多人發現一旦開始真正做事情了，拖延自然就解決了，但是開始的第一步很難邁出去。第二是畏難，一想到有很難、很麻煩的任務在等著我們，拖延自然就形成了。正如沃爾夫在《專注力》中提到的，拖延的一個原因是錯誤的選項在當下顯得很有吸引力，比正確的選項更有吸引力。一想到下一分鍾需要做的任務非常困難，它就更有可能把你推向拖延。
因此，容易的事情先做，這個原則應當成為被拖延症困擾的人的重要時間管理原則。有兩個經過大量實踐、被證明有廣泛效果的方法可以看作是這個原則的應用。一個是戴維·艾倫在他著名的《搞定：無壓工作的藝術》中提到的兩分鍾原則——如果一件事情可以在兩分鍾內做完，那就立刻去做而不要擱置起來（一旦擱置起來會讓你堆積的事情越來越多，並因此更容易形成拖延）。另一個是五分鍾原則，當你感到很難開始做某件事情的時候，你對自己說，我隻做五分鍾就好了——一個很容易的工作。在這樣的暗示下，你就比較容易著手去做了。
當然，“容易”這個原則還可以細分。我用兩個維度來衡量容易：耗時度，技術難度。耗時越短的事情越容易，技術難度越低的事情越容易。
接著思考，如何評價是否重要呢？很多時候，我們感覺所有事情都挺重要，這種模糊的感覺並不能幫助我們去安排時間，我們需要更精細的評價方式。我將重要度分為三個方麵：損益程度、影響廣度、擴散度。
損益程度代表這件事情做了有多大好處；影響廣度代表這件事情能夠影響多少人事物；擴散度代表這件事情後續會造成多少多米諾骨牌式的連帶效應。擴散度一定程度上涵蓋了原艾森豪威爾矩陣的緊急度——顯然，緊急的事情沒做，後續就可能產生負麵的連帶效應。
總結一下，我們可以按重要/容易原則來進行日常事務的時間安排。如果對於重要和容易兩個維度感到模糊、無法定奪，則輔以損益程度、影響廣度、擴散度來衡量重要度；輔以耗時度、技術難度來衡量容易度。在特別精細的情況下，甚至還可以用打分製。對每個細分指標進行打分，然後匯總來進行量化評價和定奪。 第三節 工作儀表盤
最複雜的任務也能梳理清楚
我們日常麵臨的工作和任務多而複雜，一團雜亂、效率低下已然成了常態。很多年以前我曾經思考過這個問題：
哪些人麵臨的工作是最多最複雜的？他們是如何解決問題的？
在常年觀察和思考中，我發現，儀表盤是一種解決複雜問題的利器！比如企業中高層管理者會用到各種商業儀表盤；金融投資者會用到複雜的操盤版麵（類似於儀表盤）；而汽車、飛機、火車等的駕駛艙裏也有相應的儀表盤。
一般企業職員的工作相對簡單，不需要用到儀表盤，而高管就會用到；普通行業的簡單工作不需要用到儀表盤，而金融投資這種複雜的工作就會用到——而且版麵極為複雜；交通工具中，自行車這樣的簡單工具不需要用到儀表盤，而相對複雜的汽車就會用到，特別複雜的火車、飛機更是有大範圍的應用。
顯然，儀表盤是為解決複雜問題而設計、製造的。雖然生活中我們都見過各類儀表盤，不過能夠應用它們的還是少數人。但在這個焦躁的時代，很多普通人的工作也變得無比複雜忙亂了，為什麽我們不試著用一下儀表盤這個工具呢？
圖3-8
一個疑問是，該如何應用呢？那些做項目策劃或者後勤工作的人，既不操盤投資，也不駕駛汽車，又如何用得上儀表盤呢？顯然，我們需要對一般的儀表盤進行改裝，讓它從駕駛員和操盤手的專項工具，變成每個人都能用的工作儀表盤。
儀表盤的運作原理
我們首先要明白，為什麽儀表盤能夠幫助人們處理複雜的問題。以開車為例，司機在開車的過程中需要注意很多事情，要注意路麵情況、前方與兩側的行人、後麵是否有超車、前麵是否是紅燈等。這些外部的情況已經很複雜了，但是司機還需要進一步注意汽車本身的狀態：
車速是多少？還剩多少油？水溫有沒有過高？電瓶裏還有沒有電？剛才進隧道開的車燈後來關了沒有？製動係統是否正常？排氣溫度是否過高？……
總之，司機需要注意的事情實在是太多了。如果你問一名司機，白天開車出了隧道以後要不要關燈？排氣溫度過高了該怎麽辦？一名合格的司機當然知道這些問題的答案。但當司機忙著去觀察路邊的行人和對麵駛來的汽車時，他根本就不會想起來要問自己這些問題：我的汽車排氣溫度是否過高？製動係統是否正常？車燈是開的還是關的？我現在是否超速了？……
這就像我們電腦中存了大量的資料一樣，它們都在硬盤裏老實待著，並沒有被計算機加工，沒有進入內存。這些關於汽車安全的知識也都在司機的大腦裏待著，但並沒有進入工作記憶。
為了解決這個問題，我們可以把所有這些重要的信息都匯集到汽車儀表盤上。這樣司機就不用時時刻刻問自己一大堆不同的問題了，他隻需要養成一個習慣——沒事就瞟下儀表盤，看看有沒有什麽問題。由於所有重要信息都匯集到儀表盤上了，所以不論哪一個地方出了問題，你都可以通過看儀表盤而得知信息。
現在我們清楚儀表盤的運作原理了。盡管有很多事項我們知道是很重要的，但我們依然無法時時刻刻留意所有重要的事項，我們的大腦總是會忽略和遺漏幾個要點。為了讓這些重要事項能夠經常出現在我們的工作記憶裏，我們需要一個外部的提醒——這就是儀表盤的運作方式。
因此，我們可以根據這個原理製作自己的工作儀表盤，而不僅局限於照搬汽車儀表盤的形式。隻要符合上述的原理和運作方式，它就是一個大有裨益的工作儀表盤。
圖3-9
圖3-10
如何製作自己的工作儀表盤
我曾製作過多種工作儀表盤，這裏介紹的是我最近在使用的一種。這種工作儀表盤的特點是清晰、簡單、易用，能夠幫助我處理日常工作。當然，這絕不是工作儀表盤的標準或者唯一形式（畢竟我自己就製作了好幾種形式），你的日常應用也不必局限於此。但這個儀表盤可以作為你在自製儀表盤之前的參考，也可以為你理解這款工具提供案例講解。
損害思考效率，大腦的最大弱點在哪裏
對各種思維方法研究得久了，我常常心生感歎：人類的大腦真是太奇特了。
大腦是一個極端複雜而奇妙的東西，很多人——科學家、詩人等——都讚美過它的奧妙。可是我的感歎並不是讚美，而是悲歎，是可惜。人的大腦雖然精妙，但卻有一個地方設計得太不合理了，有巨大的缺陷。
大腦的弱點
讓我們以計算機來做個類比。雖然最近幾十年的醫學和腦科學發現人腦和計算機的運行方式有較大差別，但是在一些基礎的功能模塊上依然有很強的參照性。
我們都知道，計算機的性能好不好受到幾個核心組件的影響：cpu、內存、顯卡、硬盤等。那麽，請看看下麵這台計算機的配置情況，你覺得它的性能好嗎？
某計算機配置：
cpu：i7-7920hq（3.1g主頻）
內存：8k
硬盤：1g
……
如果你對計算機的硬件較為熟悉，則會立刻反應過來，這種配置方法是非常奇特的，總體性能很差，不可能有正常人按照這樣的方式去配置計算機。如果你對計算機硬件不熟悉，不知道上麵的信息表示的是什麽也沒關係，我也可以略作解釋：cpu、硬盤等組件都是最近一兩年的高端機配置，而內存則是20世紀50年代計算機剛研發出來時的水平。
在上述的配置中，盡管cpu和硬盤的性能都很好，但是內存作為計算機的核心組件之一，其性能的低下將會拖累其他優質組件，讓它們的效能無法體現出來。我們認為，上述配置方法是非常不合理的。
很不幸的，如果把人的大腦類比成一台計算機，那麽它的配置差不多就是上麵案例中的情況。大腦的反應速度、記憶能力都還不錯，但是內存卻非常低下！內存低的一個表現是人類的短期記憶能力，我們都知道它有多麽糟糕，一個普通的11位數的手機號很多人都無法迅速記下來，要重複多次才行。對於稍微複雜一些的信息，隻能暫時儲存4個左右的信息單位。
用短期記憶來定義人腦的內存尚不精確，更精確的定義是工作記憶。工作記憶指的是，大腦在思考的過程中暫時性儲存部分信息的能力。比如你計算一道較為複雜的數學題，不可能一次性心算完，需要打草稿、在草稿紙上記錄一些中間數據，這張草稿紙的大小就相當於你的大腦內存和工作記憶寬度。
如果題目比較複雜，一張草稿紙已經寫滿了草稿，但是題目才算了一半，那會發生什麽？很悲劇，你就無法計算下去了——除非再去拿一張額外的草稿紙。但是大腦並不是草稿紙，想要多少有多少，最常見的情況是，大腦就是被卡住了，這件事做不下去了。你可以想象那種悲哀的心情：這道題我真的會做，但是我沒有草稿紙了！
人類的大腦就時常麵臨這樣的窘境，由於人的工作記憶空間非常狹小，很多複雜事物都無法處理，大概就像下圖3-1描述的那樣。
圖3-1
比如某道數學題，已知條件a、b、c，要求結論g，其推理的路徑為a推論出d，b推論出e，c推論出f，然後d、e、f三個條件推論出g。
當你從a推導出d，從b推導出e的時候，你必須暫時把d、e兩個中間條件記下來，然後再去用c推導出f，這樣才能同時使用d、e、f三個條件推導出最終結論g。如果你沒有暫時記住d和e，那麽後續的計算就無法進行了，這就是工作記憶對我們的限製。工作記憶較強的人，能夠暫時記住d、e以待未來的使用，而工作記憶較弱的人，則記不住d、e，並導致最終無法做出這道題。
圖3-2
“2分鍾之前，我已經從條件a推導出結論d了，嗯，現在又從b推導出了e。啊，又多了一個中間結論。那麽d、e和c是什麽關係？”
思考了3分鍾之後……
“啊，原來c可以推論出f，現在又怎樣呢？等下，d是什麽東西？e又是哪來的？怎麽感覺思路亂七八糟的？唉，煩死了，從頭開始重新算一次吧。”
工作記憶能力較弱的人會遺忘之前的臨時信息，無法順利解決這個題。
上麵的題相對簡單，隻有d、e、f三個臨時信息需要存儲，更複雜的問題和任務，往往有更多的信息需要存儲。根據目前的心理學研究，一般人的工作記憶上限是三四個信息單位，即你頂多暫時存儲三四個信息單位，再多就記不住了。可是日常生活和工作中的問題常常非常複雜，遠遠超過三四個信息單位。公司老總要做一個商業決策，需要同時考慮現金流、庫存數量、商品質量、人員成本、能力匹配、時間成本、發展前景等多個要素；高中生做一道略有難度的數學題，往往有六到八個條件，壓軸題可能會更多；畢業生決定找個什麽樣的工作，也要同時考慮薪資、工作地點、加班強度、福利保障、行業發展空間、內部成長空間、文化氛圍、能力匹配、喜好等多個問題……
總之，我們日常需要處理的問題，其複雜程度經常遠遠超出了我們的工作記憶能力範圍，該怎麽辦？
電腦內存不夠了，我們可以把電腦拆開，然後加個內存條；大腦的內存不夠用，我們沒法把大腦打開，但我們可以加一個外部緩存——可視化思維方法。
什麽是可視化思維
當大腦的硬件不足以支撐複雜的思考時，我們要用軟件——思維方法來補充。既然內部的工作記憶不夠用，那就用外部的補充來替代。可視化思維方法能給我們帶來兩個基本的好處。
第一個好處，自然是更大、更穩定的外部緩存。大腦自帶的內存隻能儲存三四個單位的信息，而你在草稿紙儲存的信息則可以大幅擴展，十個八個不在話下，還可以更多。同時，外部儲存的信息也更加穩定。大腦內部的臨時記憶，不僅時有遺忘，而且容易發生錯誤記憶，比如把a大於b記成a小於b，然後讓隨後的推理過程全部錯亂。而紙上寫下的數字和圖形則既不會遺忘也不會發生錯誤。
圖3-3
第二個好處是，可視化思維能帶給我們更全局、更宏觀的視角。假設有一個很宏觀的問題，需要從a、b、c、d、e、f、g、h這八個條件推論出結論i，這八個條件已經遠遠超出了我們工作記憶的極限了，你還沒有理解條件e，前麵的條件a、b、c、d就已經忘記了，理論上無法完成這個任務。但將八個條件以及它們與i的關係用一張圖的形式表現出來，你一眼看過去，所有條件與內在關係同時進入你的視野，就會有一種更宏觀、更全局的感覺，也更容易完成任務了。
可視化思維工具的數量可以說是無窮無盡的，因為每個人都可以開拓自己的可視化思維工具，隻要符合人腦的思維規律，能夠提供外部緩存、促進全局思考就可以。
不過，也有一些典型的、被公認的比較好用的可視化思維工具可以直接推薦給大家。在本章後續幾節中我們將了解到這些工具的具體使用方式。 第二節 矩陣分析法
可視化思維的典型，多維度分析的利器
世界上有很多的可視化思維工具，其中有一部分靈巧易用，傳播廣泛。你是否見過、聽說過下麵這些可視化思維工具？
精彩的矩陣分析工具
艾森豪威爾矩陣
手頭有眾多任務，應該先做哪些、後做哪些？一般人沒有什麽規劃，隨機選擇，或者哪項任務已經火燒眉毛了就趕緊處理哪項。
美國前任總統艾森豪威爾創造了一個時間管理理念，他認為事情應該按照是否緊急、是否重要兩個維度分為四大類：重要且緊急的、重要不緊急的、緊急不重要的、不緊急不重要的。
重要且緊急的事情當然需要優先去做。但艾森豪威爾認為，重要事情一般不緊急，緊急的事情一般不重要，所以大部分時間應該做那些重要而不緊急的事情，不做那些既不重要又不緊急的事情，並盡量減少緊急而不重要的事情或交由他人去做。把你手頭的所有任務放入上麵的四個象限中，你就知道應該如何分配自己的精力和時間了。
圖3-4
安索夫矩陣
安索夫矩陣是應用最廣泛的戰略分析工具之一，它由策略管理之父安索夫提出。
安索夫認為，企業發展時，要考慮以下兩個維度的因素：你要生產什麽產品以及你要進入什麽市場。由此分化出四種發展戰略：
使用單一產品，進入單一市場，稱為市場滲透；
使用單一產品，進入多個市場，稱為市場開發；
使用多個產品，服務一個市場，稱為產品延伸；
使用多個產品，服務多個市場，稱為多元經營。
安索夫指出，企業發展的合理戰略規劃應該是按如下順序依次進行：
圖3-5
考慮是否能以一個強有力的產品，進入和鞏固一個市場（市場滲透戰略）；
考慮是否能為現有產品開發一些新市場（市場開發戰略）；
考慮是否能為現有市場開發有力的新產品（產品延伸戰略）；
考慮是否能開發新產品，進入新的市場（多元經營戰略）。
安索夫認為，正確的戰略規劃應該如圖3-6：
其中，多元經營，由於企業的既有專業知識能力可能派不上用場，所以是一個最危險的戰略。而一個企業常犯的最大錯誤，莫過於不經曆市場開發、產品延伸等環節，甚至沒做好市場滲透，直接就進入多元化。比如，頂級營銷大師史玉柱的巨人集團，曾經以計算機產品“漢卡”紅遍中國，然而巨人集團跳過產品延伸階段，貿然進入多元經營——開辟了生物醫藥、房地產兩個新的行業，結果轟然倒下。
圖3-6
當然，安索夫矩陣不僅可以用於企業發展戰略分析，也可以用於個人發展路徑規劃，具體內容由於篇幅限製無法展開，大家可以在公眾號“人生策略師”中回複“100種思維方法”獲取完整的講解。
除去艾森豪威爾矩陣和安索夫矩陣之外，還有波士頓矩陣等多種思維工具。這裏的重點並不是介紹這些思維方法本身，而是提出一個問題，這些思維分析工具，有怎樣的共同點呢？
通過對艾森豪威爾矩陣和安索夫矩陣的大致觀察（你也可以在網絡上繼續搜索波士頓矩陣、swot矩陣等更多內容），你很容易看出來它們都具有一個外觀上的典型特征：
它們看上去都是某種矩陣或坐標係的樣子。
矩陣的奧義
為什麽很多思維工具看上去像是某種矩陣或者表格？
安索夫矩陣、波士頓矩陣和艾森豪威爾矩陣都是2x2的矩陣或表格。豐田公司曾經推出一款艾森豪威爾矩陣的擴展版，從重要/不重要、緊急/不緊急、擴散/不擴散3個維度來考量事情的排序。
如此多的分析工具都使用了矩陣的形態，那麽矩陣形態究竟有什麽了不起的優點？它的奧義是什麽？
矩陣的奧義有兩點。一是它擴展了思考的維度，從一維變為二維了，因此思維的角度更多，內容更豐富；二是它作為一種可視化工具，將信息穩固下來了，不會遺忘錯亂。這樣，我們就可以有條不紊地依次思考眾多內容了。
創造自己的矩陣類思維工具
當我們明白了可視化思維與矩陣類思維的原理，就可以自行創造很多的矩陣類思維工具了。這些工具簡單易用，可讓你瞬間變身深度思維的高手。
策略師時間矩陣
讓我們再次回到之前提到過的艾森豪威爾矩陣。該矩陣所蘊含的緊急/重要原則雖然有意義，但在這個信息爆炸、雜亂的信息流不斷衝擊我們的時代，很多人發現艾森豪威爾矩陣沒那麽好用了。
這裏有兩個原因：第一，事情是否重要，重要到什麽程度，很多時候是模糊的；第二，在雜亂的信息流帶來的碎片化生活節奏下，拖延症成為我們執行艾森豪威爾矩陣的障礙。即便我們知道什麽事情重要，依然常常會拖著不去做。
這不僅是兩個理論問題，也是我在應用艾森豪威爾矩陣進行時間管理時麵臨的兩個實踐問題。為了解決這兩個問題，我開發了自己的時間管理矩陣。如同天文學家為自己發現的小行星命名一樣，我以自己的稱號來命名自己開發的這個時間管理矩陣。由於我自號是一位策略師，不妨就叫策略師時間矩陣吧……
圖3-7
與艾森豪威爾矩陣不同，策略師時間矩陣的指導思想是：越重要的事情越先做，越簡單的事情越先做。
把“容易”作為一個重要維度添加進去，正是瞄準了拖延症這個時代新病。
拖延症的成因繁雜，解決方法也很多。但其中不容忽視的有幾點。第一是開始困難，很多人發現一旦開始真正做事情了，拖延自然就解決了，但是開始的第一步很難邁出去。第二是畏難，一想到有很難、很麻煩的任務在等著我們，拖延自然就形成了。正如沃爾夫在《專注力》中提到的，拖延的一個原因是錯誤的選項在當下顯得很有吸引力，比正確的選項更有吸引力。一想到下一分鍾需要做的任務非常困難，它就更有可能把你推向拖延。
因此，容易的事情先做，這個原則應當成為被拖延症困擾的人的重要時間管理原則。有兩個經過大量實踐、被證明有廣泛效果的方法可以看作是這個原則的應用。一個是戴維·艾倫在他著名的《搞定：無壓工作的藝術》中提到的兩分鍾原則——如果一件事情可以在兩分鍾內做完，那就立刻去做而不要擱置起來（一旦擱置起來會讓你堆積的事情越來越多，並因此更容易形成拖延）。另一個是五分鍾原則，當你感到很難開始做某件事情的時候，你對自己說，我隻做五分鍾就好了——一個很容易的工作。在這樣的暗示下，你就比較容易著手去做了。
當然，“容易”這個原則還可以細分。我用兩個維度來衡量容易：耗時度，技術難度。耗時越短的事情越容易，技術難度越低的事情越容易。
接著思考，如何評價是否重要呢？很多時候，我們感覺所有事情都挺重要，這種模糊的感覺並不能幫助我們去安排時間，我們需要更精細的評價方式。我將重要度分為三個方麵：損益程度、影響廣度、擴散度。
損益程度代表這件事情做了有多大好處；影響廣度代表這件事情能夠影響多少人事物；擴散度代表這件事情後續會造成多少多米諾骨牌式的連帶效應。擴散度一定程度上涵蓋了原艾森豪威爾矩陣的緊急度——顯然，緊急的事情沒做，後續就可能產生負麵的連帶效應。
總結一下，我們可以按重要/容易原則來進行日常事務的時間安排。如果對於重要和容易兩個維度感到模糊、無法定奪，則輔以損益程度、影響廣度、擴散度來衡量重要度；輔以耗時度、技術難度來衡量容易度。在特別精細的情況下，甚至還可以用打分製。對每個細分指標進行打分，然後匯總來進行量化評價和定奪。 第三節 工作儀表盤
最複雜的任務也能梳理清楚
我們日常麵臨的工作和任務多而複雜，一團雜亂、效率低下已然成了常態。很多年以前我曾經思考過這個問題：
哪些人麵臨的工作是最多最複雜的？他們是如何解決問題的？
在常年觀察和思考中，我發現，儀表盤是一種解決複雜問題的利器！比如企業中高層管理者會用到各種商業儀表盤；金融投資者會用到複雜的操盤版麵（類似於儀表盤）；而汽車、飛機、火車等的駕駛艙裏也有相應的儀表盤。
一般企業職員的工作相對簡單，不需要用到儀表盤，而高管就會用到；普通行業的簡單工作不需要用到儀表盤，而金融投資這種複雜的工作就會用到——而且版麵極為複雜；交通工具中，自行車這樣的簡單工具不需要用到儀表盤，而相對複雜的汽車就會用到，特別複雜的火車、飛機更是有大範圍的應用。
顯然，儀表盤是為解決複雜問題而設計、製造的。雖然生活中我們都見過各類儀表盤，不過能夠應用它們的還是少數人。但在這個焦躁的時代，很多普通人的工作也變得無比複雜忙亂了，為什麽我們不試著用一下儀表盤這個工具呢？
圖3-8
一個疑問是，該如何應用呢？那些做項目策劃或者後勤工作的人，既不操盤投資，也不駕駛汽車，又如何用得上儀表盤呢？顯然，我們需要對一般的儀表盤進行改裝，讓它從駕駛員和操盤手的專項工具，變成每個人都能用的工作儀表盤。
儀表盤的運作原理
我們首先要明白，為什麽儀表盤能夠幫助人們處理複雜的問題。以開車為例，司機在開車的過程中需要注意很多事情，要注意路麵情況、前方與兩側的行人、後麵是否有超車、前麵是否是紅燈等。這些外部的情況已經很複雜了，但是司機還需要進一步注意汽車本身的狀態：
車速是多少？還剩多少油？水溫有沒有過高？電瓶裏還有沒有電？剛才進隧道開的車燈後來關了沒有？製動係統是否正常？排氣溫度是否過高？……
總之，司機需要注意的事情實在是太多了。如果你問一名司機，白天開車出了隧道以後要不要關燈？排氣溫度過高了該怎麽辦？一名合格的司機當然知道這些問題的答案。但當司機忙著去觀察路邊的行人和對麵駛來的汽車時，他根本就不會想起來要問自己這些問題：我的汽車排氣溫度是否過高？製動係統是否正常？車燈是開的還是關的？我現在是否超速了？……
這就像我們電腦中存了大量的資料一樣，它們都在硬盤裏老實待著，並沒有被計算機加工，沒有進入內存。這些關於汽車安全的知識也都在司機的大腦裏待著，但並沒有進入工作記憶。
為了解決這個問題，我們可以把所有這些重要的信息都匯集到汽車儀表盤上。這樣司機就不用時時刻刻問自己一大堆不同的問題了，他隻需要養成一個習慣——沒事就瞟下儀表盤，看看有沒有什麽問題。由於所有重要信息都匯集到儀表盤上了，所以不論哪一個地方出了問題，你都可以通過看儀表盤而得知信息。
現在我們清楚儀表盤的運作原理了。盡管有很多事項我們知道是很重要的，但我們依然無法時時刻刻留意所有重要的事項，我們的大腦總是會忽略和遺漏幾個要點。為了讓這些重要事項能夠經常出現在我們的工作記憶裏，我們需要一個外部的提醒——這就是儀表盤的運作方式。
因此，我們可以根據這個原理製作自己的工作儀表盤，而不僅局限於照搬汽車儀表盤的形式。隻要符合上述的原理和運作方式，它就是一個大有裨益的工作儀表盤。
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如何製作自己的工作儀表盤
我曾製作過多種工作儀表盤，這裏介紹的是我最近在使用的一種。這種工作儀表盤的特點是清晰、簡單、易用，能夠幫助我處理日常工作。當然，這絕不是工作儀表盤的標準或者唯一形式（畢竟我自己就製作了好幾種形式），你的日常應用也不必局限於此。但這個儀表盤可以作為你在自製儀表盤之前的參考，也可以為你理解這款工具提供案例講解。