第8章 你的對話計劃
精簡社交：用可視化圖譜解決人際關係難題 作者：莫拉格·巴雷特 投票推薦 加入書簽 留言反饋
生意與人際關係有關。成功與人際關係有關。領導能力與人際關係有關。生活與人際關係有關。
——湯米·斯波爾丁（tommy spaulding）
《你認識誰並不重要》<i>（it’s not just who you know）</i>
你已經決定立即處理你的人際關係，那麽你需要確定人際關係戰略及對話策略。在製訂對話策略的過程中，即便隻用幾分鍾做預先準備也會令結果大不相同。
如果你曾經收到過模糊得讓你摸不著頭腦的反饋，或者相反，你收到過深深刺痛你而讓你思緒全亂的反饋，那麽，你會知道我在說什麽！
雖然應該根據你的人際關係生態係統定製你的模板，但我們發現，通過對話進行思考的價值是無限的。本章將分為三個部分：
1.對話前
2.對話中
3.對話後 對話前：有指導的練習
準備意味著知道你要說什麽，以及確切的對話開啟方式。一旦開口，不要隨意即興發揮，畢竟你是在跟你職業生涯中一個重要利益相關者說話。
製訂計劃還能幫助減少“但是”，就像這樣：“我知道我得和吉姆談一談，但他會認為我是個蠢蛋，那隻會把事情變得更糟糕。”即便當我們知道自己應該大聲把話說出來時，我們還是退縮了。通常，不大聲說出來的原因（理由）包括：
·挑戰我的老板——怕引起較大反響或報複。
·從眾——其他人似乎都能接受這種情況，我不想與眾不同。
·我還是想提出相同的問題，但我並不想成為一個愛嘮叨的人。
·有什麽意義？他根本不（或不會）聽我的。
·有什麽意義？她上次就沒遵守諾言，我不認為她能改變。
·事情就是這樣，我隻能容忍它。
如果你們之間的關係很緊張，那就更有理由製訂一個可靠的計劃了。是的，做準備可能會讓你不想馬上開始對話，但不要讓害怕成為理由。不僅要仔細考慮進行對話可能帶來的風險，還要仔細考慮不進行對話可能帶來的風險。如果你決定不大聲說出來，那這個決定也應該是深思熟慮後做出的選擇。
事情也可能沒有想象的那麽簡單。在為一次關鍵性對話做準備時，不要一個人來做這件事。如果你有同盟者，聽聽他怎麽說。可以考慮分角色練習一下這次對話。我敢擔保，對話永遠不會按照你腦袋中的腳本走。
你不能控製對話過程，但你能控製它如何開始。通過準備開場白，你可以為隨後的對話走向設定適當的基調。注意杏仁核劫持（包括你自己的及對方的）。而且，一旦對話開始變得激烈，別不敢叫暫停。
你可能永遠都找不到完美的詞語或句子。不管怎樣，盡量找。哪怕對話的流暢度隻有80%，也比留著問題糟糕到難以麵對要好。這裏還有一些我個人的經驗：你是否認真地做過準備會通過你的言語和舉止表現出來。非語言交流可能“聲音”更大，而對方很可能會注意到你的意圖。
應該在哪裏進行這類對話？這是個人選擇的問題。也許對話需要發生在工作中，但可以盡量避免正式的商務場合，因為太正式可能會被誤解為訓斥。找一個適當地點（尤其是在進行“包袱”或“調整”對話時），可以是一起喝杯咖啡的地方，也可以是辦公場地周圍散步的地方，或者開會回來路上的車裏麵。
有時候，並不是必須進行成熟的對話。我們唯一需要做的是一次快速的動向檢驗，好讓我們能夠有機會確定，從開始討論期望值起，可能已經發生了哪些變化。這種情況下，我通常會問下麵六個問題：
1.自從我們上次交談之後，你過得怎麽樣？
2.哪些方麵還不錯？
3.什麽阻礙了我們的成功？
4.我怎麽沒有達到你的期望值？
5.我最近做過什麽讓你吃驚的事情嗎？
6.我怎麽做，才有助於確保你的/我們的成功？
不要把這六個問題都塞進一次對話中，否則，對話會令人覺得像是一種審訊。但是，我確實在嚐試，隨著時間的推移，我能夠像平常聊天一樣對我的重要利益相關者問出所有問題。
麵對同盟關係，我可能會使用一種更開誠布公的方法，如：“我們來看一看這六個問題吧。”構建有效的人際關係並不一定需要秘密進行，你可以與對方分享你的腳本及過程設定（還可以把這本書拿給他們看）。當你們步調一致後，培養有效的人際關係就會變得更簡單一些。
這裏有一些很好的進入對話的方法：
·有目的：在開始談話之前，確定你想要實現什麽。知道目標，會幫助你構建開啟對話的框架，並保證對話始終停留在正軌上。
·投入當前狀態：你之所以進行對話，是因為你想要這麽做，而不是因為你覺得你有義務這麽做。對話過程中要投入（例如，不要同時處理多項事務），並保證你可以給出充足的時間。
·明確各種好處，既包括能給你帶來的好處，也包括能給對方帶來的好處。
·換位思考，但不要同情。站在對方的角度考慮問題。如果是你，你會有什麽感覺？既要傾聽當前交談的內容，又要洞察未言明的內容。
·保持好奇心。好奇心有助於降低防禦性風險，尤其是當你要澄清誤會及對方在講述他的失望時。這時候，你可能會感覺到你的杏仁核被激發了，你要自問：“為什麽一個理性的人會這樣想？”記住，你開啟了這次對話，因此，要如何掌控它，由你來決定。
·傾聽。在對話過程中，最難做到的事情其實隻是傾聽。當對方在說話時，不要想你接下來要說什麽。如果對話沒有按照你預期的腳本進行，不要慌。將沉默當作強有力的工具，給對方足夠的時間去想清楚他的回應並把它充分表達出來。
·驗證。不要假設你們的起點或目標結果一致。你說完後，要給對方一定的時間，讓他能夠說出自己的觀點，並詢問他對於下一步發展的意見。問一些確認性問題，以驗證並確定你的理解。
·就接下來要做的事達成一致。明確接下來要做的事，不管是繼續對話，還是回顧已做的承諾，且隨後要從始至終地跟進。 對話中：無關輸贏
經驗表明，當我們不得不傳遞令人難以接受的信息時，我們常常會東拉西扯，而不是直接表達。當需要給予某種消極反饋時，我們可能會把話說得很委婉，以至於掩蓋了原本的意思。如果你承認自己有這種行為，那麽，你要相信自己一定有進行積極交流的意願。另外，你也要認識到，大多數人都渴望坦率的談話。在領導能力項目中，我們會問小組成員他們喜歡的“好消息”和“壞消息”的分享方式。毫無例外，他們都會這樣回答：“直接告訴我！”擺出事實，然後讓對話繼續跟進。
給對話定位：第一個要素是設定對話內容，讓對方知道你想討論什麽，以及描述已經發生的事情。給出地點、時間、相關細節及事件經過，要以一種能夠創建背景的方式進行描述，以幫助對方記起他當時的想法和行為。
“菲奧納，我覺得我們最近好像總是意見不一致，比如昨天上午的會上我問報告的事。我不確定問題的原因是什麽，但我願意找出改善這種情況的方法。你覺得我們應該怎樣共事呢？”
征求許可：在概述了你想要討論的問題之後，確保時機是對的，對方現在是否有時間（傾向）來參與這次討論？參加項目的人常常會問我這樣的問題：“如果答案是否定的怎麽辦？”我的回答是，你必須尊重對方的決定，並確定一種替代性選擇。也許可以這樣說：
“現在也許不是最佳的時間，但這很重要，而我確實想要和你一起好好討論一下（重申對話的目的）。下周二下午怎麽樣？你什麽時候方便？”
這時候，你要確保對方知道這是一次可靠的雙向對話。理解他的最初反應，明確重申對話的目的，包括說明哪些地方值得他投入時間和精力，對話對雙方達成各自的目的有何幫助。
描述行為：一旦你們開始對話，第三個要素便是描述對方的行為。這是最關鍵的一步，但也是最常被忽略的一步，這很可能是因為實際行為難以鑒定。最常見的錯誤是，評判對人不對事。
列舉具體例子，並提供支持性信息。例如，想到一次變卦，你可以說：“你一點都不在乎最後期限。”這是在指責對方不上心且不負責任，接著你可以說：“你周一的時候同意周三給我報告。”以此簡單地說明事實。
說明影響：第三步是逐一說明對方行為的影響，或這些行為繼續下去可能帶來的後果，包括這個人的行為可能對公司、同事、某個項目或他們自己的成功產生的影響。
“在上周的團隊會議上，你打斷了我三次。我覺得我的話沒有得到重視，你沒聽進去。真是令人氣餒，這樣下去，我不想再聽那些爭論了，也不想全力以赴地投入了。”
分享期望值：未來的參與規則同樣很重要。是的，人們確實會慎重地為重要談話製訂計劃。把各種指導原則想象成輔助輪，它們會幫助你避免在當麵溝通時栽跟頭！
“在上周的團隊會議上，你打斷了我三次。覺得我的話沒有得到重視，你沒聽進去。真是令人氣餒，這樣下去，我不想再聽那些爭論了，也不想全力以赴地投入了。我們不一定要達成一致意見，但我們確實需要理解彼此的不同觀點。”
探索：最後一步是要問一個問題，既能將對方帶入對話中，又能核驗彼此之間的相互理解。在此之前，對話一直是單向的，是你在說給對方聽。這一步會讓你有機會將對話開放為雙向對話。
“你意識到這一點了嗎？”或者“你怎麽想？”或者“你對今後有何建議？”
選一個問題，問完後閉嘴，等著。讓你的夥伴處理你所說的內容，確定他怎麽想及怎麽回答。放鬆地保持沉默。
達成一致：在即將結束對話時，總結你對討論內容的理解，確定接下來要怎麽做。另外還要花些時間就後續達成一致意見，因為你們可能會發現一些想說但遺漏的問題。對接下來要怎麽做進行討論，還便於你們在必要時能夠更容易地矯正路線，讓彼此對參與規則負起相應的責任。
感謝：真誠地對對方投入的時間和精力表示感謝是結束這次對話的最佳方式。
管理你的情緒，不要衝動行事。如果你非常激動或緊張，等一等，直到你的思緒能夠更集中一些。當對方不回應你時，或者以一種你並不希望看到的方式做出反應時，第一步是要闡明你的意圖。
記住，你已經對這次對話認真考慮了好幾個月，但對方是第一次聽到這些！隨便休息一下，然後再回到對話中。如果你已經為對話的開端做足了準備，對方將能夠順著你的（充分）理由跟進討論。我們的目的是對話，無關輸贏。 對話後：反思帶來成長
剛剛發生了什麽？帶著正確的心態和計劃，大多數此類談話都會進行得很順利，有些可能會有一點小坎坷。但是，每次對話都值得反思。每實踐一種新技巧或行為時，你還可以做做反思筆記，它會幫助你進一步成長。
用下麵這些問題來識別各種行為模式，以便增加成功的砝碼，同時減少挫折的影響。
·究竟發生了什麽，而你認為為什麽會那樣？（你所認為的事實是怎樣的？）
·當時你是怎麽做的、怎麽想的？有何感受？
·從這次經曆中主要能學到什麽？
·鑒於這樣的結果，你接下來選擇怎麽做？（考慮停止某種行為、開始某種行為、持續某種行為。）
當事情沒有按計劃進行時，或者，當其他人並沒有像你所期待的那樣回報你時，這樣問你自己：“為什麽一個理性的人會那樣做或那麽說我？”這將為你提供不同選擇和其他解釋，而不僅僅是局限地認為對方隻是個蠢貨。更重要的是，堅守你要做一名同盟者並像同盟者一樣行事的承諾，另找時間重新回到對話及你們的關係中。
——湯米·斯波爾丁（tommy spaulding）
《你認識誰並不重要》<i>（it’s not just who you know）</i>
你已經決定立即處理你的人際關係，那麽你需要確定人際關係戰略及對話策略。在製訂對話策略的過程中，即便隻用幾分鍾做預先準備也會令結果大不相同。
如果你曾經收到過模糊得讓你摸不著頭腦的反饋，或者相反，你收到過深深刺痛你而讓你思緒全亂的反饋，那麽，你會知道我在說什麽！
雖然應該根據你的人際關係生態係統定製你的模板，但我們發現，通過對話進行思考的價值是無限的。本章將分為三個部分：
1.對話前
2.對話中
3.對話後 對話前：有指導的練習
準備意味著知道你要說什麽，以及確切的對話開啟方式。一旦開口，不要隨意即興發揮，畢竟你是在跟你職業生涯中一個重要利益相關者說話。
製訂計劃還能幫助減少“但是”，就像這樣：“我知道我得和吉姆談一談，但他會認為我是個蠢蛋，那隻會把事情變得更糟糕。”即便當我們知道自己應該大聲把話說出來時，我們還是退縮了。通常，不大聲說出來的原因（理由）包括：
·挑戰我的老板——怕引起較大反響或報複。
·從眾——其他人似乎都能接受這種情況，我不想與眾不同。
·我還是想提出相同的問題，但我並不想成為一個愛嘮叨的人。
·有什麽意義？他根本不（或不會）聽我的。
·有什麽意義？她上次就沒遵守諾言，我不認為她能改變。
·事情就是這樣，我隻能容忍它。
如果你們之間的關係很緊張，那就更有理由製訂一個可靠的計劃了。是的，做準備可能會讓你不想馬上開始對話，但不要讓害怕成為理由。不僅要仔細考慮進行對話可能帶來的風險，還要仔細考慮不進行對話可能帶來的風險。如果你決定不大聲說出來，那這個決定也應該是深思熟慮後做出的選擇。
事情也可能沒有想象的那麽簡單。在為一次關鍵性對話做準備時，不要一個人來做這件事。如果你有同盟者，聽聽他怎麽說。可以考慮分角色練習一下這次對話。我敢擔保，對話永遠不會按照你腦袋中的腳本走。
你不能控製對話過程，但你能控製它如何開始。通過準備開場白，你可以為隨後的對話走向設定適當的基調。注意杏仁核劫持（包括你自己的及對方的）。而且，一旦對話開始變得激烈，別不敢叫暫停。
你可能永遠都找不到完美的詞語或句子。不管怎樣，盡量找。哪怕對話的流暢度隻有80%，也比留著問題糟糕到難以麵對要好。這裏還有一些我個人的經驗：你是否認真地做過準備會通過你的言語和舉止表現出來。非語言交流可能“聲音”更大，而對方很可能會注意到你的意圖。
應該在哪裏進行這類對話？這是個人選擇的問題。也許對話需要發生在工作中，但可以盡量避免正式的商務場合，因為太正式可能會被誤解為訓斥。找一個適當地點（尤其是在進行“包袱”或“調整”對話時），可以是一起喝杯咖啡的地方，也可以是辦公場地周圍散步的地方，或者開會回來路上的車裏麵。
有時候，並不是必須進行成熟的對話。我們唯一需要做的是一次快速的動向檢驗，好讓我們能夠有機會確定，從開始討論期望值起，可能已經發生了哪些變化。這種情況下，我通常會問下麵六個問題：
1.自從我們上次交談之後，你過得怎麽樣？
2.哪些方麵還不錯？
3.什麽阻礙了我們的成功？
4.我怎麽沒有達到你的期望值？
5.我最近做過什麽讓你吃驚的事情嗎？
6.我怎麽做，才有助於確保你的/我們的成功？
不要把這六個問題都塞進一次對話中，否則，對話會令人覺得像是一種審訊。但是，我確實在嚐試，隨著時間的推移，我能夠像平常聊天一樣對我的重要利益相關者問出所有問題。
麵對同盟關係，我可能會使用一種更開誠布公的方法，如：“我們來看一看這六個問題吧。”構建有效的人際關係並不一定需要秘密進行，你可以與對方分享你的腳本及過程設定（還可以把這本書拿給他們看）。當你們步調一致後，培養有效的人際關係就會變得更簡單一些。
這裏有一些很好的進入對話的方法：
·有目的：在開始談話之前，確定你想要實現什麽。知道目標，會幫助你構建開啟對話的框架，並保證對話始終停留在正軌上。
·投入當前狀態：你之所以進行對話，是因為你想要這麽做，而不是因為你覺得你有義務這麽做。對話過程中要投入（例如，不要同時處理多項事務），並保證你可以給出充足的時間。
·明確各種好處，既包括能給你帶來的好處，也包括能給對方帶來的好處。
·換位思考，但不要同情。站在對方的角度考慮問題。如果是你，你會有什麽感覺？既要傾聽當前交談的內容，又要洞察未言明的內容。
·保持好奇心。好奇心有助於降低防禦性風險，尤其是當你要澄清誤會及對方在講述他的失望時。這時候，你可能會感覺到你的杏仁核被激發了，你要自問：“為什麽一個理性的人會這樣想？”記住，你開啟了這次對話，因此，要如何掌控它，由你來決定。
·傾聽。在對話過程中，最難做到的事情其實隻是傾聽。當對方在說話時，不要想你接下來要說什麽。如果對話沒有按照你預期的腳本進行，不要慌。將沉默當作強有力的工具，給對方足夠的時間去想清楚他的回應並把它充分表達出來。
·驗證。不要假設你們的起點或目標結果一致。你說完後，要給對方一定的時間，讓他能夠說出自己的觀點，並詢問他對於下一步發展的意見。問一些確認性問題，以驗證並確定你的理解。
·就接下來要做的事達成一致。明確接下來要做的事，不管是繼續對話，還是回顧已做的承諾，且隨後要從始至終地跟進。 對話中：無關輸贏
經驗表明，當我們不得不傳遞令人難以接受的信息時，我們常常會東拉西扯，而不是直接表達。當需要給予某種消極反饋時，我們可能會把話說得很委婉，以至於掩蓋了原本的意思。如果你承認自己有這種行為，那麽，你要相信自己一定有進行積極交流的意願。另外，你也要認識到，大多數人都渴望坦率的談話。在領導能力項目中，我們會問小組成員他們喜歡的“好消息”和“壞消息”的分享方式。毫無例外，他們都會這樣回答：“直接告訴我！”擺出事實，然後讓對話繼續跟進。
給對話定位：第一個要素是設定對話內容，讓對方知道你想討論什麽，以及描述已經發生的事情。給出地點、時間、相關細節及事件經過，要以一種能夠創建背景的方式進行描述，以幫助對方記起他當時的想法和行為。
“菲奧納，我覺得我們最近好像總是意見不一致，比如昨天上午的會上我問報告的事。我不確定問題的原因是什麽，但我願意找出改善這種情況的方法。你覺得我們應該怎樣共事呢？”
征求許可：在概述了你想要討論的問題之後，確保時機是對的，對方現在是否有時間（傾向）來參與這次討論？參加項目的人常常會問我這樣的問題：“如果答案是否定的怎麽辦？”我的回答是，你必須尊重對方的決定，並確定一種替代性選擇。也許可以這樣說：
“現在也許不是最佳的時間，但這很重要，而我確實想要和你一起好好討論一下（重申對話的目的）。下周二下午怎麽樣？你什麽時候方便？”
這時候，你要確保對方知道這是一次可靠的雙向對話。理解他的最初反應，明確重申對話的目的，包括說明哪些地方值得他投入時間和精力，對話對雙方達成各自的目的有何幫助。
描述行為：一旦你們開始對話，第三個要素便是描述對方的行為。這是最關鍵的一步，但也是最常被忽略的一步，這很可能是因為實際行為難以鑒定。最常見的錯誤是，評判對人不對事。
列舉具體例子，並提供支持性信息。例如，想到一次變卦，你可以說：“你一點都不在乎最後期限。”這是在指責對方不上心且不負責任，接著你可以說：“你周一的時候同意周三給我報告。”以此簡單地說明事實。
說明影響：第三步是逐一說明對方行為的影響，或這些行為繼續下去可能帶來的後果，包括這個人的行為可能對公司、同事、某個項目或他們自己的成功產生的影響。
“在上周的團隊會議上，你打斷了我三次。我覺得我的話沒有得到重視，你沒聽進去。真是令人氣餒，這樣下去，我不想再聽那些爭論了，也不想全力以赴地投入了。”
分享期望值：未來的參與規則同樣很重要。是的，人們確實會慎重地為重要談話製訂計劃。把各種指導原則想象成輔助輪，它們會幫助你避免在當麵溝通時栽跟頭！
“在上周的團隊會議上，你打斷了我三次。覺得我的話沒有得到重視，你沒聽進去。真是令人氣餒，這樣下去，我不想再聽那些爭論了，也不想全力以赴地投入了。我們不一定要達成一致意見，但我們確實需要理解彼此的不同觀點。”
探索：最後一步是要問一個問題，既能將對方帶入對話中，又能核驗彼此之間的相互理解。在此之前，對話一直是單向的，是你在說給對方聽。這一步會讓你有機會將對話開放為雙向對話。
“你意識到這一點了嗎？”或者“你怎麽想？”或者“你對今後有何建議？”
選一個問題，問完後閉嘴，等著。讓你的夥伴處理你所說的內容，確定他怎麽想及怎麽回答。放鬆地保持沉默。
達成一致：在即將結束對話時，總結你對討論內容的理解，確定接下來要怎麽做。另外還要花些時間就後續達成一致意見，因為你們可能會發現一些想說但遺漏的問題。對接下來要怎麽做進行討論，還便於你們在必要時能夠更容易地矯正路線，讓彼此對參與規則負起相應的責任。
感謝：真誠地對對方投入的時間和精力表示感謝是結束這次對話的最佳方式。
管理你的情緒，不要衝動行事。如果你非常激動或緊張，等一等，直到你的思緒能夠更集中一些。當對方不回應你時，或者以一種你並不希望看到的方式做出反應時，第一步是要闡明你的意圖。
記住，你已經對這次對話認真考慮了好幾個月，但對方是第一次聽到這些！隨便休息一下，然後再回到對話中。如果你已經為對話的開端做足了準備，對方將能夠順著你的（充分）理由跟進討論。我們的目的是對話，無關輸贏。 對話後：反思帶來成長
剛剛發生了什麽？帶著正確的心態和計劃，大多數此類談話都會進行得很順利，有些可能會有一點小坎坷。但是，每次對話都值得反思。每實踐一種新技巧或行為時，你還可以做做反思筆記，它會幫助你進一步成長。
用下麵這些問題來識別各種行為模式，以便增加成功的砝碼，同時減少挫折的影響。
·究竟發生了什麽，而你認為為什麽會那樣？（你所認為的事實是怎樣的？）
·當時你是怎麽做的、怎麽想的？有何感受？
·從這次經曆中主要能學到什麽？
·鑒於這樣的結果，你接下來選擇怎麽做？（考慮停止某種行為、開始某種行為、持續某種行為。）
當事情沒有按計劃進行時，或者，當其他人並沒有像你所期待的那樣回報你時，這樣問你自己：“為什麽一個理性的人會那樣做或那麽說我？”這將為你提供不同選擇和其他解釋，而不僅僅是局限地認為對方隻是個蠢貨。更重要的是，堅守你要做一名同盟者並像同盟者一樣行事的承諾，另找時間重新回到對話及你們的關係中。