第4章 敵對關係:誰在背後捅你一刀
精簡社交：用可視化圖譜解決人際關係難題 作者：莫拉格·巴雷特 投票推薦 加入書簽 留言反饋
了解敵人對我們還是有好處的——特別是那種有可能在某一天成為朋友的人。
——英國首相瑪格麗特·撒切爾
（margaret thatcher，1979—1990在任）
敵對者與競爭者有何不同？在大多數案例中，敵對者的行為是故意的，他們一向秉持一種不支持的態度。
這種行為可能是明顯的，即，你和其他人都知道發生了什麽，也知道誰是敵對者。但也可能是隱蔽的，你知道有問題，但卻找不出始作俑者。
在職業生涯的某個時刻，我們都會遇到一個敵對者，希望你不會遇到很多個。在下列情形下，你正處於敵對關係中：
1.你總要小心提防，想知道下一次襲擊會發生在什麽時候。
2.你要不停地麵對一些障礙，這讓你的成功變得很艱難。
3.你的建議處處遭到反對，且理由並不充分。
4.你的敵對者會在別人麵前公然批評你，並且特別喜歡看你出錯，把那當成你能力不足的證據。
5.你經曆著飽含敵意的對待及氣氛緊張的互動。
6.你發現自己在躲避這個人。
7.你在開會時隻側重於他的需求和關注點。
8.你們之間的對話更像一場獨角戲，你的觀點幾乎得不到認可。
一種人際關係鮮少以這種方式開始。但我也承認，在這個星球上確實有一小部分人似乎對自己敵對者的名聲得意洋洋。盡管如此，在大多數情況下，一種敵對關係的發生其實是你自己作為或不作為的結果。是的，我說的是你自己。這通常涉及很嚴重的疏忽，包括：
·察覺不到關係的健康度在惡化。
·無法麵對真實的自己，不能夠誠實地評估你一直所扮演的角色。
·認識不到明確期望值的迫切性。
·無法通過適當行動使關係在變得不和睦之前回到正軌。
敵對關係並不是從頭到尾都是敵對關係。我聽到過一些故事，故事中的敵對者開始是同盟者，而後來“變成”敵對者。（是的，一些領導者曾就如何應對自己團隊中的敵對者而向我谘詢建議。）
誰是你的潛在敵對者？你對哪些人際關係很擔心？你下班後會抱怨誰？哪些職場關係讓你的職業生涯變得不順利？
在這一章中，我們會揭開處理敵對關係所需的語言及工具包的麵紗。我們可以降低這類關係所帶來的影響，甚至把它們變成競爭、支持或同盟關係。 敵對關係的特征
1.相信資源富足&慷慨大方：分享你的專業知識和時間，輔助別人取得成功。
·信任：不信任。敵對者的行為會逐漸腐蝕信任，且可能最終摧毀信任。敵對者不信任別人，並很可能會將問題描繪成對方的錯。
·方式：法官、陪審團兼執法者。鄙視別人的錯誤和失敗，以此來損毀別人的名譽。敵對者可能會承認自己的行為背離了預期，但他們總能為自己辯護，把原因歸結於他人。
·價值：不惜一切代價贏得勝利。敵對關係中根本就不存在記不記賬的問題。這種關係的目的是索取，隻關乎你必須做什麽。重點被放在個人利益上，而不是集體利益。
2.勇氣&承認脆弱：卸下心防，給予了解的機會。
·真實性：明目張膽的挑釁者。在某種程度上，真正的敵對者可以說是誠實的，即你所看到的正是他們本來的樣子，他們不會表現得想要與你好好合作。敵對者可能會為了達成目標而公然挑起事端。
·成功：終結派對。如果說競爭者搶風頭搶的是聚光燈，那麽，敵對者搶的就不隻是聚光燈了，還有麥克風和謝幕的歡呼聲。我想到了一家公司的慶典，當時，場內一側坐著一名敵對者，不斷嘲笑獲得榮譽的人。那一刻，沒有人站出來阻止他這種極其令人反感的行為。而結果是，活動早早結束，每個人都很尷尬。絕大部分參加活動的人都知道這個人的行為造成了惡劣的影響，但他們沒有應對的辦法。
·主人翁精神：人際關係柔道。敵對關係的運轉完全發生在事務層麵上，有些事不得不做，但做起來很可能不太順利。如果需要從敵對者那裏得到什麽，你會覺得就像從老虎嘴裏拔牙一樣難。如果他們需要從你這得到什麽，多半是要求而不是請求，還必須在短時間滿足他們。敵對者不大可能與你分享他們的故事、經曆或想法，並且他們也不會談論到這些東西。
3.坦率&討論：在問題變成障礙之前把它們拿出來討論。
·衝突：咄咄逼人。敵對者總是先發製人地挑起話題，對問題或他人進行直接攻擊。他們還可能會任由衝突升級，而這很可能會讓一些持有偏見的人更偏執。
·反饋：打擊你。敵對者不大可能提供建設性反饋。即便提供，也以否定為主，且方式簡單粗暴。當你對他的行為給予反饋時，他很可能會進入一種防衛狀態，聲稱那是別人的錯。
·信息共享：把知識當作武器。與競爭者一樣，在工作中，敵對者相信知識就是力量。但是，敵對者的想法又不止如此，他們還相信，知識可以被用作武器。信息分享（或保留）的目的是最大限度地破壞另一人的成功或名譽。
4.行動&責任：展現出一個同盟者必有的行為。
·學習：停止。有時候，盡管會破壞關係，但高效率的敵對者確實能夠做成一些事情。於是，敵對者會把這些成功用作維持其做事方式的理由，聲稱別人需要“磨煉”。這種防衛型的行事方式會讓你很難采取應對行動，但這些行動是必要的。短期結果不能被用作長期成功的質押品。
·名譽：背後議論。敵對者不會隱藏對你的看法，並且會在別人麵前公開指責你。
·團隊合作：與你對立。敵對者傾向於側重自己的工作安排，而不是團隊的工作安排。 敵對關係：讓你筋疲力盡
應對一名敵對者會大大消耗你的精力，高度警惕可能的破壞活動會讓你身心俱疲，被誘發一些情緒是情理之中的事。雖然我們不能阻止其發生，但我們可以學著緩解。
我們可以用救火和實際表現出縱火犯傾向的人（為了顯示自己的能力而故意製造危機）所帶來的風險做個類比。如果我們把救火的關聯性延伸至對待敵對者的問題上，我不建議以火攻火。你的長期聲譽比短期利益更重要。不管你對報複性打擊有多麽充分的理由，請保持你的專業性。
你要做的是，花時間去思考你們之間的關係，以及你在其中扮演的角色，然後確定你能夠采取的行動。
對個人的影響
我見過能力很強的領導者，在麵對敵對關係時會自我懷疑。他們首先側重的是避免犯錯（以免給人留下反對他們的把柄），而不敢在明知有風險的情況下去冒險。他們把敵對者的存在歸咎於自己（因為他們相信，如果足夠聰明，他們就不會樹敵），這真是一個悲劇。智商與你是否會樹敵沒有關係，而犧牲者心態隻會阻礙我們改變自己的心態。
即便你足夠幸運，不會成為敵對者的直接目標，但放任敵對行為最終也會影響你作為領導者的聲望。隨著事情的展開，其他人會疑惑：“他們為什麽不管？”其中的“他們”指的就是你。
對團隊的影響
蓋洛普研究估算，美國的“橡皮族”員工每年消耗的成本約3820億美元。敵對者行為會導致標準的降低及毒性工作環境的形成，而這種情況下，你的高績效員工會離開。
·個人及團隊之間的差距拉大，很可能導致公司分裂。
·隨著個人之間戰線的劃定，信息流動會減速。
·決策質量退化，目標的實現被延遲。
·團隊成員不再關注工作，反而關注人際關係。
·領導層的信心下降。
當人際關係出了問題時，每個人都不好過。敵對關係不會隻保持在個人層麵上，某種情況下，其他人將不得不選擇一方。這種附帶損害不僅會挫傷士氣、降低績效，當員工把他們的內訌故事告訴全世界時，它還會損害公司的聲譽。
總結
·鮮少有一開始就是敵對關係的關係，它通常源於你的作為或不作為。
·敵對關係的特征包括：有所保留的支持、霸權的構建、鼓勵挑起衝突、不坦率及人身攻擊。
·不處理這類行為的話，即使沒有涉足敵對關係的人，名譽仍有可能受到損害。
·敵對關係不隻是個人的問題，而是整個公司的問題。
進階練習
·你見過什麽樣的因別人的敵對關係而受牽連的例子？
·敵對行為會對你的工作產生什麽樣的影響？
你的敵對者：識別出一兩個對你有敵對行為，但你希望能夠與之發展出更有效的關係的人。
·描述一下你最近一次與敵對者的相處。你是怎樣回應的？對你們的關係有何影響？
·如果你決定在事情不確定之前先以善待人，那麽，你認為對方的意圖是什麽？
你作為別人的敵對者：
·描述一下你采取敵對行為時的情形。你為什麽會那樣做？你的行為對別人產生了怎樣的影響？
·敵對行為對你有何影響？
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——英國首相瑪格麗特·撒切爾
（margaret thatcher，1979—1990在任）
敵對者與競爭者有何不同？在大多數案例中，敵對者的行為是故意的，他們一向秉持一種不支持的態度。
這種行為可能是明顯的，即，你和其他人都知道發生了什麽，也知道誰是敵對者。但也可能是隱蔽的，你知道有問題，但卻找不出始作俑者。
在職業生涯的某個時刻，我們都會遇到一個敵對者，希望你不會遇到很多個。在下列情形下，你正處於敵對關係中：
1.你總要小心提防，想知道下一次襲擊會發生在什麽時候。
2.你要不停地麵對一些障礙，這讓你的成功變得很艱難。
3.你的建議處處遭到反對，且理由並不充分。
4.你的敵對者會在別人麵前公然批評你，並且特別喜歡看你出錯，把那當成你能力不足的證據。
5.你經曆著飽含敵意的對待及氣氛緊張的互動。
6.你發現自己在躲避這個人。
7.你在開會時隻側重於他的需求和關注點。
8.你們之間的對話更像一場獨角戲，你的觀點幾乎得不到認可。
一種人際關係鮮少以這種方式開始。但我也承認，在這個星球上確實有一小部分人似乎對自己敵對者的名聲得意洋洋。盡管如此，在大多數情況下，一種敵對關係的發生其實是你自己作為或不作為的結果。是的，我說的是你自己。這通常涉及很嚴重的疏忽，包括：
·察覺不到關係的健康度在惡化。
·無法麵對真實的自己，不能夠誠實地評估你一直所扮演的角色。
·認識不到明確期望值的迫切性。
·無法通過適當行動使關係在變得不和睦之前回到正軌。
敵對關係並不是從頭到尾都是敵對關係。我聽到過一些故事，故事中的敵對者開始是同盟者，而後來“變成”敵對者。（是的，一些領導者曾就如何應對自己團隊中的敵對者而向我谘詢建議。）
誰是你的潛在敵對者？你對哪些人際關係很擔心？你下班後會抱怨誰？哪些職場關係讓你的職業生涯變得不順利？
在這一章中，我們會揭開處理敵對關係所需的語言及工具包的麵紗。我們可以降低這類關係所帶來的影響，甚至把它們變成競爭、支持或同盟關係。 敵對關係的特征
1.相信資源富足&慷慨大方：分享你的專業知識和時間，輔助別人取得成功。
·信任：不信任。敵對者的行為會逐漸腐蝕信任，且可能最終摧毀信任。敵對者不信任別人，並很可能會將問題描繪成對方的錯。
·方式：法官、陪審團兼執法者。鄙視別人的錯誤和失敗，以此來損毀別人的名譽。敵對者可能會承認自己的行為背離了預期，但他們總能為自己辯護，把原因歸結於他人。
·價值：不惜一切代價贏得勝利。敵對關係中根本就不存在記不記賬的問題。這種關係的目的是索取，隻關乎你必須做什麽。重點被放在個人利益上，而不是集體利益。
2.勇氣&承認脆弱：卸下心防，給予了解的機會。
·真實性：明目張膽的挑釁者。在某種程度上，真正的敵對者可以說是誠實的，即你所看到的正是他們本來的樣子，他們不會表現得想要與你好好合作。敵對者可能會為了達成目標而公然挑起事端。
·成功：終結派對。如果說競爭者搶風頭搶的是聚光燈，那麽，敵對者搶的就不隻是聚光燈了，還有麥克風和謝幕的歡呼聲。我想到了一家公司的慶典，當時，場內一側坐著一名敵對者，不斷嘲笑獲得榮譽的人。那一刻，沒有人站出來阻止他這種極其令人反感的行為。而結果是，活動早早結束，每個人都很尷尬。絕大部分參加活動的人都知道這個人的行為造成了惡劣的影響，但他們沒有應對的辦法。
·主人翁精神：人際關係柔道。敵對關係的運轉完全發生在事務層麵上，有些事不得不做，但做起來很可能不太順利。如果需要從敵對者那裏得到什麽，你會覺得就像從老虎嘴裏拔牙一樣難。如果他們需要從你這得到什麽，多半是要求而不是請求，還必須在短時間滿足他們。敵對者不大可能與你分享他們的故事、經曆或想法，並且他們也不會談論到這些東西。
3.坦率&討論：在問題變成障礙之前把它們拿出來討論。
·衝突：咄咄逼人。敵對者總是先發製人地挑起話題，對問題或他人進行直接攻擊。他們還可能會任由衝突升級，而這很可能會讓一些持有偏見的人更偏執。
·反饋：打擊你。敵對者不大可能提供建設性反饋。即便提供，也以否定為主，且方式簡單粗暴。當你對他的行為給予反饋時，他很可能會進入一種防衛狀態，聲稱那是別人的錯。
·信息共享：把知識當作武器。與競爭者一樣，在工作中，敵對者相信知識就是力量。但是，敵對者的想法又不止如此，他們還相信，知識可以被用作武器。信息分享（或保留）的目的是最大限度地破壞另一人的成功或名譽。
4.行動&責任：展現出一個同盟者必有的行為。
·學習：停止。有時候，盡管會破壞關係，但高效率的敵對者確實能夠做成一些事情。於是，敵對者會把這些成功用作維持其做事方式的理由，聲稱別人需要“磨煉”。這種防衛型的行事方式會讓你很難采取應對行動，但這些行動是必要的。短期結果不能被用作長期成功的質押品。
·名譽：背後議論。敵對者不會隱藏對你的看法，並且會在別人麵前公開指責你。
·團隊合作：與你對立。敵對者傾向於側重自己的工作安排，而不是團隊的工作安排。 敵對關係：讓你筋疲力盡
應對一名敵對者會大大消耗你的精力，高度警惕可能的破壞活動會讓你身心俱疲，被誘發一些情緒是情理之中的事。雖然我們不能阻止其發生，但我們可以學著緩解。
我們可以用救火和實際表現出縱火犯傾向的人（為了顯示自己的能力而故意製造危機）所帶來的風險做個類比。如果我們把救火的關聯性延伸至對待敵對者的問題上，我不建議以火攻火。你的長期聲譽比短期利益更重要。不管你對報複性打擊有多麽充分的理由，請保持你的專業性。
你要做的是，花時間去思考你們之間的關係，以及你在其中扮演的角色，然後確定你能夠采取的行動。
對個人的影響
我見過能力很強的領導者，在麵對敵對關係時會自我懷疑。他們首先側重的是避免犯錯（以免給人留下反對他們的把柄），而不敢在明知有風險的情況下去冒險。他們把敵對者的存在歸咎於自己（因為他們相信，如果足夠聰明，他們就不會樹敵），這真是一個悲劇。智商與你是否會樹敵沒有關係，而犧牲者心態隻會阻礙我們改變自己的心態。
即便你足夠幸運，不會成為敵對者的直接目標，但放任敵對行為最終也會影響你作為領導者的聲望。隨著事情的展開，其他人會疑惑：“他們為什麽不管？”其中的“他們”指的就是你。
對團隊的影響
蓋洛普研究估算，美國的“橡皮族”員工每年消耗的成本約3820億美元。敵對者行為會導致標準的降低及毒性工作環境的形成，而這種情況下，你的高績效員工會離開。
·個人及團隊之間的差距拉大，很可能導致公司分裂。
·隨著個人之間戰線的劃定，信息流動會減速。
·決策質量退化，目標的實現被延遲。
·團隊成員不再關注工作，反而關注人際關係。
·領導層的信心下降。
當人際關係出了問題時，每個人都不好過。敵對關係不會隻保持在個人層麵上，某種情況下，其他人將不得不選擇一方。這種附帶損害不僅會挫傷士氣、降低績效，當員工把他們的內訌故事告訴全世界時，它還會損害公司的聲譽。
總結
·鮮少有一開始就是敵對關係的關係，它通常源於你的作為或不作為。
·敵對關係的特征包括：有所保留的支持、霸權的構建、鼓勵挑起衝突、不坦率及人身攻擊。
·不處理這類行為的話，即使沒有涉足敵對關係的人，名譽仍有可能受到損害。
·敵對關係不隻是個人的問題，而是整個公司的問題。
進階練習
·你見過什麽樣的因別人的敵對關係而受牽連的例子？
·敵對行為會對你的工作產生什麽樣的影響？
你的敵對者：識別出一兩個對你有敵對行為，但你希望能夠與之發展出更有效的關係的人。
·描述一下你最近一次與敵對者的相處。你是怎樣回應的？對你們的關係有何影響？
·如果你決定在事情不確定之前先以善待人，那麽，你認為對方的意圖是什麽？
你作為別人的敵對者：
·描述一下你采取敵對行為時的情形。你為什麽會那樣做？你的行為對別人產生了怎樣的影響？
·敵對行為對你有何影響？
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