chapter 7 用最少的時間，激發團隊爆表戰鬥力
不懂帶人，你就自己幹到死2：管理實務篇 作者：路易斯·卡夫曼 投票推薦 加入書簽 留言反饋
奧卡姆的剃刀
智慧深邃的奧卡姆曾經說過：“如無必要，勿增實體。”我們努力讓事情盡可能地簡單，不受生活的紛繁複雜幹擾。
什麽是流程圖
流程圖是一個可以幫助你迅速且準確地對工作關係的本質進行評估的工具，它將為你的幹預行為帶來最大的成功率。
流程圖與7步舞：硬幣的兩麵
7步舞教會你在與受訓員工的工作關係中你該做什麽，那麽流程圖則是幫你決定在何時做何事。
兩個工具要同時使用。7步舞幫助你規劃和發展與受訓員工之間的互動，而流程圖則會幫助你判定何時為運用特定幹預行為的最佳時機。
有限的問題組合
流程圖的基礎是一個有限的問題組合：
1.這是一個需要解決方案的問題，還是隻是一個局限？
2.是否尋求幫助？
3.尋求幫助的要求可行嗎？
4.受訓員工能利用自身的資源嗎？
這四個問題將剝離掉我們所遇到的所有毫無必要、不勝枚舉的枝節問題，而且絲毫沒有減少問題本身所呈現的豐富內涵。
萬無一失的最小—最大效果
每個問題都可以用“是”與“否”來作答，然後，每個答案又預示著工作關係在流程圖上的位置。
在流程圖的每個位置上，都設計了恰當且有用的幹預行為，其目的則是取得最小—最大效果：如果你想以最小的精力來幫助受訓員工以及從他們身上取得最大效果，那麽多多少少你應當了解自己應該怎麽做。
流程圖的多麵性
流程圖不是工作關係中正在發生之內容的圖表，它關注的是培訓師與受訓員工之間的互動過程。由於流程圖隻關注該工作關係中的過程，因此，不管你受雇於哪個行業或者身處哪個職位，它都可以在所有可能的情形中發揮作用：個人培訓、團隊培訓、管理谘詢及培訓。你可以利用流程圖來評估你與同事之間的工作關係。在某個特定主題的會議中，流程圖將幫助你評估誰正處於哪個位置，以及隨後你可以采取哪些幹預行為來指導受訓員工決定走向這個方向或者那個方向。流程圖甚至還可以幫助你更加快速地做出艱難的決定，當你的內心（即你與自己的工作關係）掙紮糾結時給你幫助。而你自身的創造力則決定著並定義了流程圖的可用性。
流程圖是解碼器和導航儀（gps）
階段性指示隱藏在問題描述中，在流程圖的幫助下，培訓師可以將這些指示解碼以一種更加有用的形式呈現出來。
然後，培訓師便可以根據該信息來決定流程圖上的位置，找尋位置就是發揮導航儀（gps）的功能，它能精準無誤地指出通往最有效的幹預行為的方向。 留在幕後，讓員工將有效的事情繼續做下去
從一張圖來看整章內容
本章內容清單
1.它是問題還是局限？
2.非承諾工作關係：受訓員工並沒有提出幫助請求；
3.搜索工作關係：受訓員工提出不可行的幫助請求；
4.谘詢工作關係：受訓員工不知道如何使用自己的資源；
5.合作專家關係：受訓員工能利用自己的資源來實現目標。 <h4>本章內容總結</h4>
是問題還是局限？
一旦判定我們所麵對的是問題還是局限，抑或兩者的混合體，那麽我們將會明白如何去協助受訓員工接受那些他無法改變的局限，然後，我們將會幫助他管理這些局限帶來的後果，使得他盡量少受影響。那麽剩餘的就是問題了，根據問題的定義，問題是可以解決的。
非承諾型工作關係
接下來，我們要看的是受訓員工是否需要尋求幫助，畢竟，並非所有客戶都需要我們的幫助。有時候，受訓員工是被他人派來與你溝通的；也有時候，受訓員工認為我們並不能提供合適的解決方案。如果情況是這樣的話，那麽受訓員工便不會提出幫助請求，即便如此，我們也應該給予他們應有的尊重。我們的基本態度是，如果受訓員工未提出請求，我們不會強加幫助於他，畢竟我們還有許多其他可做的幹預工作需要去做，具體情況可以歸結為：確保受訓員工深感被理解並受到了我們的尊重，這種欣賞的態度將會確保受訓員工始終樂意向他人谘詢，或者能夠在一個不同的時間點邁出接受幫助的一步，這種尊重的態度（“我不會在你身上強加任何東西，但是我對你個人很感興趣”）常常會招來（其他）尋求幫助的需求，而這有助於下一步工作的進行。
搜索型工作關係
如果受訓員工能提出尋求幫助的要求，那麽我們就要查看這個要求是否可行。換言之，我們要看看是否可以用某種方式來處理它。
如果同時提出太多的幫助請求並且／或者請求過於模糊不清，那麽就是不可行。這時候，培訓師將會提出聚焦答案式問題，通過這些問題，受訓員工能將自己的問題轉化為挑戰。在搜索型工作關係中，我們幫助受訓員工脫離不切實際的泥潭，跨越到具有真實可能性的堅實之地。
谘詢型工作關係
當我們在處理可行的請求時，我們要看的是受訓員工是否能夠利用自己的資源。請牢記：在關於人性的聚焦答案模型中，我們遵循這個工作假設條件：資源總是存在的。如果受訓員工無法利用自己的資源，那麽我們將向他提供谘詢，幫助他（並且記住受訓員工可以是一個團隊，也可以是一整個公司）學會如何利用自己的資源來實現目標。
合作專家型工作關係
如果受訓員工極為擅長利用自身的資源來實現他們的可行目標，那麽你正在處理的工作關係是一種專家之間的工作關係。作為培訓師，你此時隻需要留在那裏（可能在幕後），鼓勵他們將有效的事情繼續做下去。
四種工作關係的區別
非承諾型工作關係、搜索型工作關係與谘詢型工作關係所奉行的真理是停止做沒用的事情，轉而去做其他的事情。
合作專家型工作關係所奉行的真理是繼續做你已經在做的事情，並且／或者多多益善，因為這些事情是有用的。 提醒員工問題與局限的區別，解決問題，接受局限
閱讀指南
若讀者為初次閱讀，我們建議：在流程圖中的每一個位置代入你的個人經曆作為例子，這樣你會學得更快。
對進一步使用的建議：如果運用效果良好，你便可以去判斷自己的工作關係處於哪個位置，然後查看你正在對受訓員工采用的哪些成功的幹預行為與流程圖中的實際位置相符。如果你的幹預行為並不成功，那就再次檢查所選流程圖上的位置是否準確，然後采用與之匹配的幹預行為，看看這樣會產生什麽不同的效果。
問題與局限之差異
第一個基本問題是：“我們現在麵對的是問題還是局限？”
局限是指我們無法改變的東西，對於局限來說，解決方案是不可想象的。局限的例子有：過去的一切事情、物理損失、規章與禁令、宏觀經濟環境……一言以蔽之，局限就是我們無法掌控的事情。
我們將問題定義為可以解決的事情，或者對於問題，解決方案至少是可以想象的。
實操案例：就這麽做，不要（頻頻）回顧
假設一位企業家去年做了一次錯誤投資，這個錯誤已將公司置入危險境地，那麽他就不能假裝自己沒有做過該決定，而且他也無法撤銷該決定，因此，去年的決定是一個局限，而非問題。
可是，企業家可以想辦法來妥善應對該決定所導致的後果，使得他不再受今時今日這般困擾，畢竟，今日的嚴峻局勢是一個問題——根據定義——是問題就會有解決方案。如此一來，各種各樣的機會就產生了，包括從起草補救計劃的機會到找出完善的解決方案的機會。
為何這個差異如此重要？
很簡單，如果你把局限當作問題，那麽失敗將在所難免。
相反，如果你將問題當作局限，那麽譏諷之詞就離你不遠了。譬如，你會無意中聽到同事說：“簡直無法和約翰一起共事，他很有病。”嗯，在這種情況下，約翰和同事進行富有建設性的合作似乎是不大可能了，約翰的態度和行為舉止可能有問題，但是作為一個人，約翰絕不可能是個局限，絕不可能無藥可救！
帶人小貼士
如果你把局限當作問題，那麽失敗將在所難免。
瑪克斯·奧勒留的警句
羅馬皇帝瑪克斯·奧勒留比此前提及的奧卡姆還要年長，這位皇帝曾稱：“請賜予我寧靜之心以受不變之事，勇敢之魄以易可變之事，智慧之靈以曉兩者之異。”
無論如何，你不會出錯！
所以，問題是由自身的可能解決方案來定義的。換言之，問題越多則越好。
毫無疑問，對p方程你仍舊印象深刻。 <h4>三種恰當的幹預</h4>
1.加以區分
問題與局限涇渭分明的情況相當罕見，而通常出現的情況是，問題與局限相互重疊。如果一家公司即將破產，因為銀行不再提供資金，而債權人又不允許延期付款，那麽我們所麵對的便是問題與局限重疊的情形。首先，我們必須認清哪些因素的的確確是局限，即我們根本無法改變的事情；同時，我們還需要認清在這種情況中，對哪些因素來說，是有可能有解決方案的。然後，以此行事。
2.接受局限
世界上，人們普遍崇尚“生活是可塑的”這個幻象，然而，說比做容易。當受訓員工正試圖用一把勺子在茫茫大海中挖出一個洞時，如果我們不想讓自己和受訓員工都迷失在無望的冒險中，那麽我們最好還是要有自知之明，接受局限的存在。
3.學習如何處理局限所導致的結果
人們會被悲慘境遇蒙蔽雙眼。在麵對局限的時候，人們傾向於固執於局限不放，當然，這是很自然的，也是可以理解的，然而這並沒有太大的幫助。如果你能將自己的注意力集中在局限所導致的結果上，就會有用很多，因為當你處理這些結果的時候，有可能會想出解決方案。
實操案例：災難
一家公司的辦公大樓被火燒毀了，在這場大火中，一位員工失去了生命。公司請來一位培訓師來幫助他的工作夥伴。這場致命的大火及災後創傷讓這些工作同伴（從人性上）和公司（從經濟上）備受煎熬，痛苦不堪。這場大火和大家所遭受的創傷是事實，所以也就是局限。如果假裝這場事故是問題，是能通過招募新職員、重建新公司就能輕易解決的問題，那麽一定會適得其反，顯得極為無禮。但是，幫助員工接受事故，應對損失，以及學會如何去麵對事實，這就是一個問題，一個有可能找到解決方案的問題。 不要將你的幫助強加在員工身上
位置1：非承諾型工作關係
一旦局限與問題之間的區別清晰可見，我們就會提出第二個基本問題：受訓員工提出幫助請求了嗎？如果沒有，那麽我們與受訓員工之間的工作關係就被稱為非承諾工作關係：受訓員工就像是在解決方案的購物街上隻逛不買，對所提供的解決方案並沒有表現出多少興趣。
三類非承諾型工作關係
在第一類工作關係中，人們來我們這裏做客是因為他們認為這是該完成的禮節，除此之外，他們別無所求。你會聽到許多諸如此類的話：“恭喜你成為培訓師了，我過來喝杯咖啡。”
在第二類工作關係中，受訓員工聲稱自己並非出現問題的人，而是其他人出現問題了，是另一方將他們派到我們這裏來的。在大多數極端例子中，你會聽到：“我來這兒僅僅是因為我老板要我這樣做。”
在第三類工作關係中，受訓員工承認自己確實有問題，但是他們並不需要通過接受培訓來解決問題。他們來這兒，僅僅是為了告訴我們，我們無法幫助他們。他們會說一些像這樣的話：“我真的看不出來，培訓師能為我做什麽，因為我所麵臨的問題僅因重組過程而起，無論是你還是我，壓根兒就控製不了這個過程。”
因紐特人與冷凍櫃
如果你試圖向因紐特人售賣冷凍櫃的話，那麽你就是自尋失敗，普通的冰箱應該更合適，因為這個奇妙的設備能在剛好非冰凍的溫度保存食物，並且可以防止食物被捕食者奪去。如果銷售人員解釋了冰箱的種種好處，雖然他可能不會立即賣出冰箱，但是人們肯定不會排斥他下個季節再回來。
實操案例：給員工機會提出需求
人力資源部經理接到了來自生產部經理的一個緊急電話，生產部經理說：“在嗎？能幫我一個忙嗎？我團隊裏有一個家夥叫艾裏克，他要把我逼瘋了，我覺得他總是在暗中破壞我在團隊裏的權威。我們剛剛大吵了一架，我讓他去找你，你會幫他改掉他的臭毛病。我還告訴他說，這是他最後的機會了，如果他不立即停止他的破壞活動，我就會將他踢出這個團隊。你可以現在和那個家夥談一談嗎？他在去你辦公室的路上。”
人力資源部經理：“這個家夥工作做得好嗎？你真的想讓他離開你的團隊嗎，還是說在其他方麵他對於團隊是一項寶貴的財富？”
生產部經理（為這個問題感到有點兒吃驚）：“好吧，他工作做得很好，可以說是最好的。問題是他知道這一點，他覺得這給了他特權。但這次我是認真的——要麽他表現好一點兒，要麽我就會將他踢出我的團隊。”
人力資源部經理：“我不敢承諾你什麽，但是我會和他聊一聊，看看能幫你做什麽。”
艾裏克衝進了人力資源部經理的辦公室：“我不得不來這裏找你，因為我的經理讓我過來。他指責我在團隊裏暗中破壞他的權威。但這不是真的。這根本就不是真的。他特別憤怒，他命令我過來找你，否則他就會將我踢出他的團隊。我覺得那家夥簡直瘋了。就是這樣，我沒有什麽可說的了——他才應該去看精神病醫生。”
人力資源部經理：“太混亂了！坐下來，讓我們看看能做些什麽，請告訴我發生了什麽。”
艾裏克講了一個長長的曲折的故事，簡而言之就是他和經理之間多次誤解後的最後雪崩。
艾裏克傾訴了一會兒，這時人力資源部經理說：“好了，艾裏克，我理解你的意思了。我不想在這裏用理智分析你們誰對誰錯，你在這裏，是因為你不得不來，我的工作也讓我和你聊這些。很明顯你的經理對你不滿，但是看看這個問題積極的一麵：他讓你過來和我談，這意味著他覺得解決現在的問題還是有機會的，否則他就不會費心讓你來找我了。現在，讓我問你一個更加有用的問題，要讓你的經理不再找你的麻煩，你要做哪些不一樣的事情？”
很明顯，艾裏克就他上司提出的問題——假定他有暗中破壞的行為——根本沒有提出需要幫助的意願。因此人力資源部經理決定不再進行這場關於事情真實情況的無用的搜索和分析——真的是艾裏克在暗地裏搞破壞嗎？那種幹預措施不會有任何結果，隻會帶來更大的麻煩。人力資源部經理指出，艾裏克的上司雖然在和艾裏克爭吵，但是他請他來找人力資源部經理談一談背後仍然有一個積極的原因，這很可能會產生一種安慰的效果。人力資源部經理的最後一個問題幫助艾裏克思考另外一個替代性的問題——要讓艾裏克的上司不再找他麻煩，艾裏克需要做什麽不一樣的事情呢？這個問題是艾裏克可能會提出需要幫助的問題，從這一點出發可以開始一個有效的對話。於是，艾裏克開始談要讓他和上司的關係有所緩和，他需要做哪些不一樣的事情。
非承諾型工作關係的五種幹預
我們為非承諾型工作關係設計了一些有用的幹預方式，它們皆基於五個相互聯係的原則：
1.對受訓員工不請求幫助表示尊重；
2.拓展合作；
3.開發其他幫助請求；
4.對未提出幫助請求的後果進行說明；
5.把一切交給時間。
1.如果受訓員工沒有要求幫助，請不要將你的幫助強加在他身上
雖然你出於善意向受訓員工提供了幫助，但是如果他並未請求任何幫助，他可能會覺得這是故意妨礙和無禮之舉。
2.拓展合作
與並不要求任何幫助的受訓員工對話，為我們提供了進一步拓展關係的機會。要做到這一點，無須複雜的舉動！隻需要對受訓員工本人及其職業表示尊重和真誠的興趣，保持友善和禮貌即可。簡而言之，己所欲，施於人。
3.開發其他幫助請求
現在，在積極的工作關係基礎上，我們將會嚐試去開發一種讓受訓員工更能接受的幫助請求。“在工作中你需要做出什麽改變，你的老板才不會再讓你來接受培訓呢？”
4.對未提出幫助請求的後果進行說明
每位受訓員工都有權利不提出幫助請求。由於受訓員工是受人要求來接受培訓，而提出要求之人的確想要幫助受訓員工。所以，如果受訓員工不提出自己的幫助請求，那麽結果往往不會讓人滿意。培訓師的任務就是要將受訓員工的注意力引導到這上麵來，僅此而已，再無其他。畢竟培訓師是為受訓員工服務的，而不會僅因推薦人告訴他去為受訓員工培訓，就去做培訓。這時候，我們通常會問：“如果你的推薦人／老板知道你來參加了此次培訓，卻選擇什麽都不做就離開，他會做何反應呢？”
5.別著急，慢慢來
如果受訓員工表現出尚未準備好提出幫助請求，那麽你需要做的事情就是等待。有時候，受訓員工可能會參加下一次的谘詢，這將使他有時間讓事情沉澱一下，可以好好掂量一下不提出幫助請求的後果，最後他有可能會願意尋找另一種幫助請求。有時候受訓員工沒得選擇，隻能再次回來，因為他的老板讓他這樣做。有時候受訓員工會在另一個時間去找另一位培訓師。有時候環境真的會鼓勵他提出幫助請求，譬如，受訓員工要在換部門與被解雇之間進行選擇。有時候，受訓員工的培訓就止步於一個單元。 解開溝通中的死結，方便員工提出可行的幫助請求
位置2：搜索型工作關係
如果受訓員工真的提出幫助請求，我們就會提出第三個基本問題：這個請求是否可行？如果不可行，那麽我們與受訓員工的工作關係便是搜索型工作關係：受訓員工不斷地尋找，卻找不到解決方案，因為問題看起來永遠解決不了。
兩類搜索型工作關係
在第一類工作關係中，受訓員工所定義的幫助請求模棱兩可而且／或者比較糟糕：這個要求過於寬泛，根本走不下去。
這些受訓員工都想要得到幫助，但是他們就是不知道怎樣得到幫助。受訓員工對自己目標的描述模糊不清，與有用目標清單截然相反：理論的、不切實際的、無法實現的、措辭抽象的、從大到小的，而不是實用的、現實的、可達到的、從行為上可觀察到的、由小至大的。
在第二類工作關係中，受訓員工同時提出了許許多多、各式各樣的幫助請求，於是他們便在這些林林總總的需求中迷失了方向。“我知道我應該花更多的時間來培訓我的工作夥伴，但是我還要根據戰略規劃來調整一下預算方案，但是戰略規劃也急需完善。我們還沒有完完全全消化掉此次並購案，而且我們正忙著打開新市場，因為這我還要常常出差。同時，我也在招聘新員工，但是我仍然需要改進目前的培訓計劃，等等。”
帶人小貼士
有用的目標：實際的，可實現的；實在的，有形的；最好是從小的目標到大的目標。
幫助受訓員工找到放有解決方案的地方
處於搜索型工作關係中的受訓員工猶如一個半夜回家的醉鬼，他把房子鑰匙丟在前門，卻在路燈下尋找鑰匙，因為那裏是唯一有光的地方。
培訓師並不是要去把鑰匙給他，更不是去給他開門。他僅僅需要通過提出問題，來幫助受訓員工找到放有解決方案——鑰匙的地方。
實操案例：黑夜中醉醺醺的搜索者
搜索者的行為特別像我的鄰居——約翰。有一次，約翰和同事開會的時間比預想的要長，之後他們一起去喝酒，結果大家又把這變成了派對。所以，約翰回家的時候是半夜，他醉醺醺的，但還說不上完全喝醉。他盡可能輕輕地打開大門，但是他的手總是握不緊鑰匙。過了幾分鍾，在辦公室工作到半夜的我也回家了，我驚訝地看到約翰在他家門口的馬路上，在路燈下麵跪著找什麽。我走過去問他：“約翰，怎麽了？要幫忙嗎？”約翰口齒不清地說：“我在門口把鑰匙弄掉了。”“那你為什麽要在路燈下麵找呢？”約翰說：“因為這是唯一有光的地方。”
帶人小貼士
不要給搜索者鑰匙，而是告訴他們怎麽找到鑰匙。
搜索型工作關係的總體策略
搜索型工作關係的總體策略是幫助受訓員工根據明確的目標提出可行的幫助請求。而清晰的——因此就是有用的——目標是：實用的、現實的、可達到的、從行為上可觀察到的、由小至大的。
搜索型工作關係的五種幹預
我們基於五個相互聯係的原則為搜索型工作關係設計了幾種有用的幹預方式，五原則指的是：
1.雖然你缺少時間，但是你還是如此堅持不懈地去找尋解決方案，真是很棒的事情。（欣賞）
2.今天哪些事情仍舊運行良好，你確定想要繼續做下去（專注於運行良好的事情）？
3.讓我們找出把一些事情具體化（有用的目標清單）的方法。
4.在哪些環境下，問題比較容易應付？那時，你的做法有何不同（找尋例外）？
5.由此，我們有理由斷定：真正的變化的的確確是可能發生的（盼望變化）。
1.給予欣賞
隻要是搜索行為，不管是多麽沒有效率，都表明了受訓員工總是會受到激勵去做一些事情。我們的任務則是幫助受訓員工以更高效／更有效的方式來利用自身的資源與敬業精神，而非盲目地尋找解決方案。
他們的敬業精神值得我們欣賞，我們應該對他們說：“你告訴我說你厭倦了一遍又一遍對同事重複相同的事情，但是我們仍舊要對你持之以恒的付出表示衷心的祝賀，你有沒有興趣去尋找更有效的方式？”
2.持續性問題：“什麽東西是你確定想要一直保持下去的？”
這個強有力的問題體現了簡單之道的優雅。它以最簡的形式表達出了這樣一層意思：“你認為在你的生活中（個人生活和／或者事業）哪些事情足夠重要，足夠有價值，值得一直保持下去？”
如果你可以稍微冠冕堂皇點說：“為了更好地判斷你的團隊應該做出哪些改變，我們還需要了解目前哪些事情運轉良好。下次會議中，你願不願意花點時間來觀察一下團隊中正在發生的事情？你能否集中關注那些你確定願意一直保持下去的事情？”那麽持續性問題則會產生更大的影響。
或者這樣說：“不管情況如何困難，你依然可以看看在工作中哪些事情你認為非常有價值，值得一直保持下去，可以是舉足輕重的事情，如你的醫療保險、健康狀況、工資、與工作夥伴的良好關係；也可以是微不足道的事情，如餐廳的咖啡機等。每天請給自己幾分鍾，把它們記錄下來。”
持續性問題可以與個人私事相關，也可以指在你的團隊中、部門裏、公司內、公司的市場地位以及與其他部門的合作等方麵，你希望一直保持下去的事情。
把持續性問題當作一項任務
“好好想想過去的一天，記下你想要保持下去的事情，不是一個很好的主意嗎？從此時此刻起，請開始做這件事情，直到我們下一次會麵。你可以在回家前做，也可以在睡覺前做。新的事情可能已經發生，而這些事情正是你想要保持下去的事情。”
有時候我們可以直截了當地提出問題：“當前哪些事情運作良好，你想要繼續保持下去？哪些東西必須保持不變？”
三大原因告訴你持續性問題為何有用
第一，可能是最重要的——持續性問題將他們的注意力轉向那些已經在良好運轉的事情上。還有什麽原因讓受訓員工想要保持事情一成不變呢？然而，處於搜索狀態的受訓員工常常會有這樣的印象：沒有一件事情是運作良好的。通過觀察日常生活，我們會知道自己可以通過留戀懷念那些讓我們曾經愉悅快樂的事情，來正確看待自身的問題。這種簡單的洞察力並非總是那麽容易保持，卻很有用。
第二，在“保持的溫床”上，變化的效果最好。新老板總是想通過做出過多且過快的變化來盡可能迅速地樹立自己的威信，這種情況太常見了，為了“毀滅性創新”，他們常常良莠不分，更別提由這種所謂的“創新”行為所導致的員工的不適與不安了。如果新老板花時間衡量一下哪些事情已經在良好地運轉，他便可以為日後成功地做出改變（在每個員工、整個組織的行為、思想和感情上）打下一個堅實的基礎，盡管目前確實有許多事情可以采用不同的做法，也可以做得更好。
第三，持續性問題有助於將受訓員工的注意力轉移到解決方案上來。隻要是運轉良好的事情，不管何等微不足道，都包含著解決方案的元素——如果受訓員工發現它們的話——就能輕而易舉地找到其他解決方案。
3.具體化
“最近我一直都做得不夠好，我覺得精疲力竭，我無法再鼓起勇氣，我們的關係不再融洽，這裏的氛圍很消極，在工作中好像每個人都是障礙，毫無團隊精神，業務做得很差……”這些話聽起來很熟悉。如果受訓員工傾向於用模糊、抽象的方法來描述自己的問題，那麽他就更難想到解決方法，道理就是這樣。
隻有通過幫助受訓員工將他們的模糊措辭轉化為具體的變化主題後，進步提升才能成為可能。這種對話本身就是通往解決方案的一個步驟，因為通過它你可以找到通往解決方案的道路，並為之做出努力。
怎麽做？
為了打開通往解決方案的大道，就需要將籠統、模糊、抽象、含糊的問題轉化為精準、明確、清晰的目標。為此，聚焦答案培訓師會提出如這樣的問題：哪些最細微的變化會讓你注意到自己正在取得進步？你如何會注意到氣氛正在轉好？你如何讓公司為需求上升做好準備？
通過將受訓員工請求幫助的問題進行轉換，受訓員工的幫助請求就變得可行，這樣，受訓員工的目標就變得清晰起來，因此他便可以采取具體的行動來實現這些目標。在這種情況下，奇跡問題表現出了神奇的作用。
4.尋找例外
問題的表現形式及嚴重程度從來都是千差萬別的。有時候很嚴重，有時候沒有那麽嚴重，而在其他時間又表現得完全不同，所以例外總是存在。
如果問題不存在例外，那麽它就是一種局限——如此前所言——我們要用不同的方法來應對它。
例外是一個起點。在此基礎上，我們可以找出解決方案。
怎麽做到？
通過提出具體的問題，你可以集中關注問題沒有發生時或者沒有那麽嚴重時的具體時刻和具體情景。例如，如果受訓員工抱怨自己的項目團隊正麵臨持續不斷的壓力，我們就可以問他：“在近期，什麽時候團隊合作稍微輕鬆些？那時，你做了什麽不同的事情？”
或者：“你在團隊中最後一次感到舒適是什麽時候？那時和現在有什麽不同之處？”
抑或：“上周你們都去拜訪了一個公司，大家都做得很好。你怎麽做到的？你做了什麽不同的事情？”
帶人小貼士
例外是一個起點。在此基礎上，我們可以找出解決方案。
觀察作業：尋找例外
觀察作業是一個有用的工具，能讓我們更加輕易地洞察到例外情況。譬如，我們要求受訓員工在未來一段時間內尋找項目團隊中壓力稍小的時刻，並邀請受訓員工記錄下來所有團隊成員（包括他自己）當時的做法有何不同。或者我們要求該項目團隊在下一次會議中找出團隊氛圍比較輕鬆的時刻，以及彼時彼刻他們都在做什麽不同的事情。
考慮到這是一個觀察作業，所以我們要將受訓員工的注意力聚焦到那些可取的、有用的行為上。
預測作業
我們要求受訓員工對自身以及工作夥伴的行為進行預測，預測自己和夥伴每天早上或晚上、每日或者每兩日的行為。我們告訴他要針對以下方麵進行預測：問題出現的次數、問題的嚴重程度、受訓員工控製問題的程度、他將注意到的例外情況，以及問題如何得以解決。
這個作業會將受訓員工的注意力集中到那些有用的要素上，在這些要素的基礎上，受訓員工可以提出進一步的解決方案。
這個任務乍一看有點奇怪，然而，這個任務中蘊含了哪些積極的元素呢？當然，聚焦答案培訓師並不認為無法預測的事情可以預測出來，但是通過預測未來可能會出現哪種程度的例外，然後觀察例外情況是否真的會出現，受訓員工就能不再逃避問題可以得到改進的想法。畢竟是他自己提出了這種預言。正如思想是行為之母一樣，在這種情況下，願望就是思想之母。
5.給予希望
處於搜索型工作關係中的受訓員工總是不斷努力，卻無法取得任何進展。在這種情況下，他很容易喪失希望，他會說：“這是不可能的，我做不到，真的太多了，我沒有力氣來應對它……”
作為培訓師，此時你可以通過找出其他可能性來為受訓員工帶來希望，而不是讓他無休止地在同樣的問題循環中踟躕。
怎麽做到？
★ 發展良好的工作關係，讓受訓員工感到被理解，並且發現自己的處境並沒有那麽糟糕。
★ 向受訓員工提問：盡管身陷問題的困擾，但還有什麽事情仍然運行良好？
★ 盡管受訓員工麵臨各種各樣的問題，但通過幫助他（重新）洞察自身真正擅長的東西（資源），能夠幫助他撥開問題的迷霧。
★ 提出聚焦答案式問題，引導受訓員工思考各種各樣的可能性，而不是緊盯著問題不放。
帶人小貼士
引導受訓員工思考各種各樣的可能性，而不是緊盯著問題不放。 給出建議，留給員工選擇自己覺得合適的方式的空間
位置3：谘詢型工作關係
如果受訓員工擁有明確且可行的目標，並提出了幫助請求，那麽我們就來到了第四個，也是最後一個基本問題：受訓員工是否有能力運用自身的資源？
如果答案是不能，那麽這就是谘詢型工作關係：受訓員工有一個可行的幫助請求，但是他不知道如何利用自己的資源。在這種工作關係中，我們是受訓員工的谘詢師。
兩類谘詢型工作關係
在第一類工作關係中，受訓員工告訴我們他們已經竭盡所能，卻毫無收獲。進一步調查顯示，他們在各種嚐試中並未使用適合的指導手冊。他們過早就放棄了（“我已經為這個全時段管理業務努力了兩周時間，但是它太耗時了，而且還沒有成效”），或者他們並沒有正確地利用自己的資源（“在工作中，根本不可能建立優先順序，因為總有一些預料不到的事情發生”），或者他們期待根本不會出現的速效方案的出現。然後他們就從一種資源轉到了另一種資源（“我已經做了所有的嚐試：從幫助我起草商業計劃書並設定銷售目標到對外辦公室，從沒有時間閱讀的定期書麵報告，到總有事情發生的每周例會，什麽都不管用”）。
在第二類工作關係中，受訓員工告訴我們他有可以解決的問題想要解決，但是他們對如何解決毫無頭緒。此時，培訓師會聽到：“我不知道應該做什麽，你能幫我嗎？”
如果培訓師的回答是“不能”，則體現了培訓師端正的道德態度和職業態度，畢竟，在不知道要做什麽的時候，不管怎麽回答都比回答“是的”要好。如果對於受訓員工提出的正當幫助請求，你的回答是“不能”，那麽你可以將他引薦給更有經驗、對正麵臨挑戰的受訓員工所處的具體行業更加了解的同事。畢竟，受訓員工是最重要的，培訓師僅僅是服務於受訓員工的工具，僅此而已。
而有經驗的培訓師會回答：是的。這個“是的”並不意味著培訓師將會替代受訓員工來采取行動或者做這個工作。這個“是的”意味著培訓師知道受訓員工可以采用不同的方式來處理事情，以便學習如何（再次）自行解決問題。
帶人小貼士
如果你總是100%確定，總是在向你的員工發出指令，他們是不會學習的。
資源手冊圖書館
如果你不（再）知道如何去利用自身資源來實現目標，那麽你就成了一位受訓員工。為了尋求幫助，受訓員工來到了圖書館。一旦我們找到他的問題所在，以及他想看到哪些變化，我們便或多或少可以了解受訓員工在圖書館中哪些地方可以為自身所麵臨的挑戰找到最優的資源手冊。我們隻需要鼓勵他去尋找、去發現、去閱讀，然後去嚐試。
谘詢型工作關係的總體策略
培訓師與受訓員工之間的這種工作關係旨在創造一種情景，讓受訓員工可在其中（再次）利用自己的固有優勢。
谘詢型工作關係的三種幹預
一如在聚焦答案方法中隨處可見的情況，提出問題、尋找解決方案比向受訓員工提供現成的解決方案要更為有效。我們提出聚焦答案式問題，幫助他利用自己的固有優勢在問題與解決方案之間搭建起一座橋梁。
我們為谘詢型工作關係設計了幾種有用的幹預方式。這些幹預方式皆基於三個相互聯係的原則：
1.給予積極的支持和肯定
“從你告訴我的信息來看，很顯然，你一定有過更好的時候，盡管當前你處於困難時刻，但是為嚐試自己解決問題，你已經付出了許多努力。”
2.查看受訓員工已經做出的嚐試並從中找出一些小成功
“在你做過的嚐試中，哪些並沒有起到作用或者說沒有起到足夠的作用？哪些起到了很小的作用？哪些起到了較好的作用？”
一旦了解到受訓員工已經做了一些嚐試，但是，這些嚐試並沒有起到（足夠的）幫助作用，或者僅起到些許幫助作用，你就可以稱讚他付出的這些努力。
通常來說，這些答案將會為你提供有用的信息，這些信息隻要稍加調整，就能切實起到作用。如果你將過去起作用的事情稍加調整來順應情勢變更，那麽一般來說，在此時此刻可以對這些微妙的調整再次加以運用，而且可以獲得更大的成功。
3.如果受訓員工尋求建議，那麽將建議嵌到問題中提出來
由於處於谘詢型工作關係中的受訓員工已做好準備接受幫助，所以沒有理由拒絕他的幫助請求。為此，建議性問題會比直截了當地告訴他人去做什麽要有效得多。通過回答我們提出的建議性問題——暗含著建議的問題——受訓員工成為建議的所有者。對於人來說，沒有什麽會比實施自己想出來的事情更讓人心甘情願的了，受訓員工也是人。：）
受訓員工：“我真不知道要怎樣做才能更加冷靜地處理x，你是專家，所以我來谘詢你，你能幫助我嗎？”
培訓師：“當然。”
受訓員工：“如果你處在我的位置上，你會做什麽？”
培訓師：“我不清楚，因為我不在你的位置上。但是，你會想到什麽……？如果你……會怎麽樣？這個……會不會有作用？你認為……會不會有用？如果……能有所幫助的話，你怎麽想？你想去試試做……嗎？”
你可以利用從自身的經驗、專業技能、常識、過去的案例、相似的案例、培訓、課程和書本中了解到的所有可能的技巧和資源來將這些省略號填滿。
帶人小貼士
如果你的團隊能夠獨立完成任務，做他們的管理者是一件光榮而愉快的事。
請注意：建議不是指令，建議僅僅是建議，受訓員工可以用任何自己覺得合適的方式來處理它們。
關於給出建議的簡短說明
認為在聚焦答案培訓中給出建議是不恰當的這種想法是錯誤的。有時候，有人會用曆史上不正確的論點來為此佐證，譬如：“史蒂夫和茵素從來沒有這樣做過。”（這是完完全全的謬誤。）
如果有人尋求建議，那麽給出一些建議又有什麽錯誤呢？有時候受訓員工會問：“我想做x或者y，但是我不知道如何去做，你能幫助我嗎？”此時此刻，難道培訓師應該說“不”嗎？或者你會盡量避免用模棱兩可的答案來敷衍了事：“嗯，你自己是怎麽想的呢？”
很顯然的是，我們不會告訴受訓員工如何過自己的生活，他應該選擇哪些現有的選擇，或者晚餐他應該吃什麽。此外，我們也不會給自己的觀點披上建議的外衣。
一定要清楚的是，如果聚焦答案培訓師給出建議，那麽這個建議：1.始終嵌入在問題中；2.僅僅是一個提議；3.這個建議隻與受訓員工如何能更好地利用自己的資源來創造理想的未來有關。 由“從屬關係”轉變為“合作關係”
位置4：合作專家型工作關係
當受訓員工擁有可行的幫助請求，並能運用自身的資源，我們之間的工作關係便屬於合作專家型工作關係。受訓員工處在這個位置上說明他們已經學會並知曉如何進行自我幫助。
合作專家型工作關係總體策略
在合作專家型工作關係中，培訓師的角色是共鳴板、靈感的源泉和監督者。你可以和受訓員工一起提出每一個提示、每一條建議、每一次洞察發現和每一種技巧的運用，這些都是值得鼓勵的。
現在，最有效的幹預來自受訓員工自身。作為培訓師，你是變化專家、學習過程專家。所以，作為過程專家，你能根據自身經驗為受訓員工提供額外信息和／或新工具。 <h4>三種情形及三種與之匹配的基本幹預方式</h4>
你可以通過三種不同的方式來達到合作專家的水平，如果你認真地聽，你應該能從每種情形的描述中解讀出恰當的幹預方式。
情形1
受訓員工已經和你一起完成了流程圖中前幾個階段，你可能是從非承諾型工作關係、搜索型工作關係、谘詢型工作關係，一步步走到最後的合作專家型工作關係。在這個階段，受訓員工有能力利用自身的資源來創建解決方案，並且已經學會如何自己將問題轉化為挑戰。
基本幹預方式：幫助受訓員工做更多起作用的事情
情形2
受訓員工有時候並沒有意識到自己目前做得很好的事實，這時他們需要借助外界的力量。如果這種外界的鼓勵來自專家，會給他們帶來更多的幫助。而在受訓員工眼裏，培訓師就是專家。
基本幹預方式：幫助受訓員工繼續做起作用的事情
情形3
我們常常會從受訓員工和合作夥伴身上學習到很多東西，正如他們從我們身上學習到的東西那麽多，這讓我們非常高興。聚焦答案培訓師需要做的僅僅是給予支持、提出問題和表示祝賀。如果培訓師做到了這一點，那麽受訓員工往往自己就能想出有效的解決方案。
基本幹預方式：一加一大於二
帶人小貼士
合作專家的幹預措施：支持員工做更多有效的事，鼓勵員工利用每個可用的資源，稱讚員工做的有效的事情。
身處地麵的登山教練
聚焦答案培訓師就像一位登山教練。如果訓練員準備好要攀爬山峰，並且已掌握正確的攀登技巧，那麽教練將會使用一種非常特別的方法。他會留在山腳下，穿得暖暖和和的，坐在舒適的椅子上，一手拿著對講機，另一隻手拿著望遠鏡。他告訴訓練員走上前去，開始攀登。整個過程，教練都會在安樂椅上舒適地度過，因為訓練員已經過充足的訓練，你對他自己完成此次遠征的能力充滿信心，你唯一需要去做的就是通過望遠鏡聚精會神地觀察他，不時用對講機提醒他有鬆動的石頭，或者危險的崖壁，以及當他走向死角的時候糾正他。你僅僅需要建議他沿著障礙較少的路線前行，不斷地鼓勵他前進。訓練員是運動員，教練是支持者。 六大經驗法則告訴你如何使用流程圖效果最好
1.事半功倍
流程圖會告訴你，在特定的時刻就特定的問題而言，你與受訓員工之間的工作關係的本質是什麽。每個位置上都配有數種幹預方式。如果你想要取得最小—最大效果，你僅需要使用與相應工作關係相匹配的幹預方式即可。
2.解碼階段性指示
受訓員工的抱怨、渴望和挑戰通常以問題的形式進行表達，流程圖幫助你將問題導向式語言轉化為聚焦答案式語言。培訓師不應被充滿問題的負麵情緒牽引，而應挖掘隱藏在問題內的可能性並對其加以利用。
3.判定流程圖上的正確位置
如果你想要取得最小—最大效果，那麽指出工作關係在流程圖上的正確位置是至關重要的。犯了錯誤並非世界末日，受訓員工能夠很快幫到你，他會告訴你，在你這樣的幹預下，他什麽都做不了。這樣一來，他會邀請你嚐試不同的幹預方式。
4.跟進動態
在一次培訓單元和整個培訓項目的過程中，工作關係在流程圖上的位置不停地變換。在一次單元中，關於主題x，你處於一個位置，而關於主題y，則處於另外一個位置，其中的奧秘在於不斷地根據變換的位置采用適當的幹預方式。
5.受訓員工越多，則位置越多
如果在培訓過程中，有多方介入，那麽他們在流程圖上的位置則極有可能不同。受訓員工的雇主安排他接受培訓，這位雇主與受訓員工本人在流程圖上的位置可能不同。雇主可能提出了幫助請求，然而，受訓員工本人則沒有提出這樣的請求。於是，此時的挑戰則是采用適合各方所處位置的幹預方式，同時又不打破與各方在不同位置上的工作關係。
6.謹慎原則
謹慎原則是指：如果你不確定與受訓員工的工作關係在流程圖上所處的正確位置，就請使用適合於流程圖上前一位置的幹預方式。
即如果你不確定你們是否已經抵達谘詢位置，那麽就使用適合搜索位置的幹預方式。
這樣，你可以邀請受訓員工告訴你他所處的位置。受訓員工的反應可以為你提供階段性指示，幫助你決定下一步該做什麽。
智慧深邃的奧卡姆曾經說過：“如無必要，勿增實體。”我們努力讓事情盡可能地簡單，不受生活的紛繁複雜幹擾。
什麽是流程圖
流程圖是一個可以幫助你迅速且準確地對工作關係的本質進行評估的工具，它將為你的幹預行為帶來最大的成功率。
流程圖與7步舞：硬幣的兩麵
7步舞教會你在與受訓員工的工作關係中你該做什麽，那麽流程圖則是幫你決定在何時做何事。
兩個工具要同時使用。7步舞幫助你規劃和發展與受訓員工之間的互動，而流程圖則會幫助你判定何時為運用特定幹預行為的最佳時機。
有限的問題組合
流程圖的基礎是一個有限的問題組合：
1.這是一個需要解決方案的問題，還是隻是一個局限？
2.是否尋求幫助？
3.尋求幫助的要求可行嗎？
4.受訓員工能利用自身的資源嗎？
這四個問題將剝離掉我們所遇到的所有毫無必要、不勝枚舉的枝節問題，而且絲毫沒有減少問題本身所呈現的豐富內涵。
萬無一失的最小—最大效果
每個問題都可以用“是”與“否”來作答，然後，每個答案又預示著工作關係在流程圖上的位置。
在流程圖的每個位置上，都設計了恰當且有用的幹預行為，其目的則是取得最小—最大效果：如果你想以最小的精力來幫助受訓員工以及從他們身上取得最大效果，那麽多多少少你應當了解自己應該怎麽做。
流程圖的多麵性
流程圖不是工作關係中正在發生之內容的圖表，它關注的是培訓師與受訓員工之間的互動過程。由於流程圖隻關注該工作關係中的過程，因此，不管你受雇於哪個行業或者身處哪個職位，它都可以在所有可能的情形中發揮作用：個人培訓、團隊培訓、管理谘詢及培訓。你可以利用流程圖來評估你與同事之間的工作關係。在某個特定主題的會議中，流程圖將幫助你評估誰正處於哪個位置，以及隨後你可以采取哪些幹預行為來指導受訓員工決定走向這個方向或者那個方向。流程圖甚至還可以幫助你更加快速地做出艱難的決定，當你的內心（即你與自己的工作關係）掙紮糾結時給你幫助。而你自身的創造力則決定著並定義了流程圖的可用性。
流程圖是解碼器和導航儀（gps）
階段性指示隱藏在問題描述中，在流程圖的幫助下，培訓師可以將這些指示解碼以一種更加有用的形式呈現出來。
然後，培訓師便可以根據該信息來決定流程圖上的位置，找尋位置就是發揮導航儀（gps）的功能，它能精準無誤地指出通往最有效的幹預行為的方向。 留在幕後，讓員工將有效的事情繼續做下去
從一張圖來看整章內容
本章內容清單
1.它是問題還是局限？
2.非承諾工作關係：受訓員工並沒有提出幫助請求；
3.搜索工作關係：受訓員工提出不可行的幫助請求；
4.谘詢工作關係：受訓員工不知道如何使用自己的資源；
5.合作專家關係：受訓員工能利用自己的資源來實現目標。 <h4>本章內容總結</h4>
是問題還是局限？
一旦判定我們所麵對的是問題還是局限，抑或兩者的混合體，那麽我們將會明白如何去協助受訓員工接受那些他無法改變的局限，然後，我們將會幫助他管理這些局限帶來的後果，使得他盡量少受影響。那麽剩餘的就是問題了，根據問題的定義，問題是可以解決的。
非承諾型工作關係
接下來，我們要看的是受訓員工是否需要尋求幫助，畢竟，並非所有客戶都需要我們的幫助。有時候，受訓員工是被他人派來與你溝通的；也有時候，受訓員工認為我們並不能提供合適的解決方案。如果情況是這樣的話，那麽受訓員工便不會提出幫助請求，即便如此，我們也應該給予他們應有的尊重。我們的基本態度是，如果受訓員工未提出請求，我們不會強加幫助於他，畢竟我們還有許多其他可做的幹預工作需要去做，具體情況可以歸結為：確保受訓員工深感被理解並受到了我們的尊重，這種欣賞的態度將會確保受訓員工始終樂意向他人谘詢，或者能夠在一個不同的時間點邁出接受幫助的一步，這種尊重的態度（“我不會在你身上強加任何東西，但是我對你個人很感興趣”）常常會招來（其他）尋求幫助的需求，而這有助於下一步工作的進行。
搜索型工作關係
如果受訓員工能提出尋求幫助的要求，那麽我們就要查看這個要求是否可行。換言之，我們要看看是否可以用某種方式來處理它。
如果同時提出太多的幫助請求並且／或者請求過於模糊不清，那麽就是不可行。這時候，培訓師將會提出聚焦答案式問題，通過這些問題，受訓員工能將自己的問題轉化為挑戰。在搜索型工作關係中，我們幫助受訓員工脫離不切實際的泥潭，跨越到具有真實可能性的堅實之地。
谘詢型工作關係
當我們在處理可行的請求時，我們要看的是受訓員工是否能夠利用自己的資源。請牢記：在關於人性的聚焦答案模型中，我們遵循這個工作假設條件：資源總是存在的。如果受訓員工無法利用自己的資源，那麽我們將向他提供谘詢，幫助他（並且記住受訓員工可以是一個團隊，也可以是一整個公司）學會如何利用自己的資源來實現目標。
合作專家型工作關係
如果受訓員工極為擅長利用自身的資源來實現他們的可行目標，那麽你正在處理的工作關係是一種專家之間的工作關係。作為培訓師，你此時隻需要留在那裏（可能在幕後），鼓勵他們將有效的事情繼續做下去。
四種工作關係的區別
非承諾型工作關係、搜索型工作關係與谘詢型工作關係所奉行的真理是停止做沒用的事情，轉而去做其他的事情。
合作專家型工作關係所奉行的真理是繼續做你已經在做的事情，並且／或者多多益善，因為這些事情是有用的。 提醒員工問題與局限的區別，解決問題，接受局限
閱讀指南
若讀者為初次閱讀，我們建議：在流程圖中的每一個位置代入你的個人經曆作為例子，這樣你會學得更快。
對進一步使用的建議：如果運用效果良好，你便可以去判斷自己的工作關係處於哪個位置，然後查看你正在對受訓員工采用的哪些成功的幹預行為與流程圖中的實際位置相符。如果你的幹預行為並不成功，那就再次檢查所選流程圖上的位置是否準確，然後采用與之匹配的幹預行為，看看這樣會產生什麽不同的效果。
問題與局限之差異
第一個基本問題是：“我們現在麵對的是問題還是局限？”
局限是指我們無法改變的東西，對於局限來說，解決方案是不可想象的。局限的例子有：過去的一切事情、物理損失、規章與禁令、宏觀經濟環境……一言以蔽之，局限就是我們無法掌控的事情。
我們將問題定義為可以解決的事情，或者對於問題，解決方案至少是可以想象的。
實操案例：就這麽做，不要（頻頻）回顧
假設一位企業家去年做了一次錯誤投資，這個錯誤已將公司置入危險境地，那麽他就不能假裝自己沒有做過該決定，而且他也無法撤銷該決定，因此，去年的決定是一個局限，而非問題。
可是，企業家可以想辦法來妥善應對該決定所導致的後果，使得他不再受今時今日這般困擾，畢竟，今日的嚴峻局勢是一個問題——根據定義——是問題就會有解決方案。如此一來，各種各樣的機會就產生了，包括從起草補救計劃的機會到找出完善的解決方案的機會。
為何這個差異如此重要？
很簡單，如果你把局限當作問題，那麽失敗將在所難免。
相反，如果你將問題當作局限，那麽譏諷之詞就離你不遠了。譬如，你會無意中聽到同事說：“簡直無法和約翰一起共事，他很有病。”嗯，在這種情況下，約翰和同事進行富有建設性的合作似乎是不大可能了，約翰的態度和行為舉止可能有問題，但是作為一個人，約翰絕不可能是個局限，絕不可能無藥可救！
帶人小貼士
如果你把局限當作問題，那麽失敗將在所難免。
瑪克斯·奧勒留的警句
羅馬皇帝瑪克斯·奧勒留比此前提及的奧卡姆還要年長，這位皇帝曾稱：“請賜予我寧靜之心以受不變之事，勇敢之魄以易可變之事，智慧之靈以曉兩者之異。”
無論如何，你不會出錯！
所以，問題是由自身的可能解決方案來定義的。換言之，問題越多則越好。
毫無疑問，對p方程你仍舊印象深刻。 <h4>三種恰當的幹預</h4>
1.加以區分
問題與局限涇渭分明的情況相當罕見，而通常出現的情況是，問題與局限相互重疊。如果一家公司即將破產，因為銀行不再提供資金，而債權人又不允許延期付款，那麽我們所麵對的便是問題與局限重疊的情形。首先，我們必須認清哪些因素的的確確是局限，即我們根本無法改變的事情；同時，我們還需要認清在這種情況中，對哪些因素來說，是有可能有解決方案的。然後，以此行事。
2.接受局限
世界上，人們普遍崇尚“生活是可塑的”這個幻象，然而，說比做容易。當受訓員工正試圖用一把勺子在茫茫大海中挖出一個洞時，如果我們不想讓自己和受訓員工都迷失在無望的冒險中，那麽我們最好還是要有自知之明，接受局限的存在。
3.學習如何處理局限所導致的結果
人們會被悲慘境遇蒙蔽雙眼。在麵對局限的時候，人們傾向於固執於局限不放，當然，這是很自然的，也是可以理解的，然而這並沒有太大的幫助。如果你能將自己的注意力集中在局限所導致的結果上，就會有用很多，因為當你處理這些結果的時候，有可能會想出解決方案。
實操案例：災難
一家公司的辦公大樓被火燒毀了，在這場大火中，一位員工失去了生命。公司請來一位培訓師來幫助他的工作夥伴。這場致命的大火及災後創傷讓這些工作同伴（從人性上）和公司（從經濟上）備受煎熬，痛苦不堪。這場大火和大家所遭受的創傷是事實，所以也就是局限。如果假裝這場事故是問題，是能通過招募新職員、重建新公司就能輕易解決的問題，那麽一定會適得其反，顯得極為無禮。但是，幫助員工接受事故，應對損失，以及學會如何去麵對事實，這就是一個問題，一個有可能找到解決方案的問題。 不要將你的幫助強加在員工身上
位置1：非承諾型工作關係
一旦局限與問題之間的區別清晰可見，我們就會提出第二個基本問題：受訓員工提出幫助請求了嗎？如果沒有，那麽我們與受訓員工之間的工作關係就被稱為非承諾工作關係：受訓員工就像是在解決方案的購物街上隻逛不買，對所提供的解決方案並沒有表現出多少興趣。
三類非承諾型工作關係
在第一類工作關係中，人們來我們這裏做客是因為他們認為這是該完成的禮節，除此之外，他們別無所求。你會聽到許多諸如此類的話：“恭喜你成為培訓師了，我過來喝杯咖啡。”
在第二類工作關係中，受訓員工聲稱自己並非出現問題的人，而是其他人出現問題了，是另一方將他們派到我們這裏來的。在大多數極端例子中，你會聽到：“我來這兒僅僅是因為我老板要我這樣做。”
在第三類工作關係中，受訓員工承認自己確實有問題，但是他們並不需要通過接受培訓來解決問題。他們來這兒，僅僅是為了告訴我們，我們無法幫助他們。他們會說一些像這樣的話：“我真的看不出來，培訓師能為我做什麽，因為我所麵臨的問題僅因重組過程而起，無論是你還是我，壓根兒就控製不了這個過程。”
因紐特人與冷凍櫃
如果你試圖向因紐特人售賣冷凍櫃的話，那麽你就是自尋失敗，普通的冰箱應該更合適，因為這個奇妙的設備能在剛好非冰凍的溫度保存食物，並且可以防止食物被捕食者奪去。如果銷售人員解釋了冰箱的種種好處，雖然他可能不會立即賣出冰箱，但是人們肯定不會排斥他下個季節再回來。
實操案例：給員工機會提出需求
人力資源部經理接到了來自生產部經理的一個緊急電話，生產部經理說：“在嗎？能幫我一個忙嗎？我團隊裏有一個家夥叫艾裏克，他要把我逼瘋了，我覺得他總是在暗中破壞我在團隊裏的權威。我們剛剛大吵了一架，我讓他去找你，你會幫他改掉他的臭毛病。我還告訴他說，這是他最後的機會了，如果他不立即停止他的破壞活動，我就會將他踢出這個團隊。你可以現在和那個家夥談一談嗎？他在去你辦公室的路上。”
人力資源部經理：“這個家夥工作做得好嗎？你真的想讓他離開你的團隊嗎，還是說在其他方麵他對於團隊是一項寶貴的財富？”
生產部經理（為這個問題感到有點兒吃驚）：“好吧，他工作做得很好，可以說是最好的。問題是他知道這一點，他覺得這給了他特權。但這次我是認真的——要麽他表現好一點兒，要麽我就會將他踢出我的團隊。”
人力資源部經理：“我不敢承諾你什麽，但是我會和他聊一聊，看看能幫你做什麽。”
艾裏克衝進了人力資源部經理的辦公室：“我不得不來這裏找你，因為我的經理讓我過來。他指責我在團隊裏暗中破壞他的權威。但這不是真的。這根本就不是真的。他特別憤怒，他命令我過來找你，否則他就會將我踢出他的團隊。我覺得那家夥簡直瘋了。就是這樣，我沒有什麽可說的了——他才應該去看精神病醫生。”
人力資源部經理：“太混亂了！坐下來，讓我們看看能做些什麽，請告訴我發生了什麽。”
艾裏克講了一個長長的曲折的故事，簡而言之就是他和經理之間多次誤解後的最後雪崩。
艾裏克傾訴了一會兒，這時人力資源部經理說：“好了，艾裏克，我理解你的意思了。我不想在這裏用理智分析你們誰對誰錯，你在這裏，是因為你不得不來，我的工作也讓我和你聊這些。很明顯你的經理對你不滿，但是看看這個問題積極的一麵：他讓你過來和我談，這意味著他覺得解決現在的問題還是有機會的，否則他就不會費心讓你來找我了。現在，讓我問你一個更加有用的問題，要讓你的經理不再找你的麻煩，你要做哪些不一樣的事情？”
很明顯，艾裏克就他上司提出的問題——假定他有暗中破壞的行為——根本沒有提出需要幫助的意願。因此人力資源部經理決定不再進行這場關於事情真實情況的無用的搜索和分析——真的是艾裏克在暗地裏搞破壞嗎？那種幹預措施不會有任何結果，隻會帶來更大的麻煩。人力資源部經理指出，艾裏克的上司雖然在和艾裏克爭吵，但是他請他來找人力資源部經理談一談背後仍然有一個積極的原因，這很可能會產生一種安慰的效果。人力資源部經理的最後一個問題幫助艾裏克思考另外一個替代性的問題——要讓艾裏克的上司不再找他麻煩，艾裏克需要做什麽不一樣的事情呢？這個問題是艾裏克可能會提出需要幫助的問題，從這一點出發可以開始一個有效的對話。於是，艾裏克開始談要讓他和上司的關係有所緩和，他需要做哪些不一樣的事情。
非承諾型工作關係的五種幹預
我們為非承諾型工作關係設計了一些有用的幹預方式，它們皆基於五個相互聯係的原則：
1.對受訓員工不請求幫助表示尊重；
2.拓展合作；
3.開發其他幫助請求；
4.對未提出幫助請求的後果進行說明；
5.把一切交給時間。
1.如果受訓員工沒有要求幫助，請不要將你的幫助強加在他身上
雖然你出於善意向受訓員工提供了幫助，但是如果他並未請求任何幫助，他可能會覺得這是故意妨礙和無禮之舉。
2.拓展合作
與並不要求任何幫助的受訓員工對話，為我們提供了進一步拓展關係的機會。要做到這一點，無須複雜的舉動！隻需要對受訓員工本人及其職業表示尊重和真誠的興趣，保持友善和禮貌即可。簡而言之，己所欲，施於人。
3.開發其他幫助請求
現在，在積極的工作關係基礎上，我們將會嚐試去開發一種讓受訓員工更能接受的幫助請求。“在工作中你需要做出什麽改變，你的老板才不會再讓你來接受培訓呢？”
4.對未提出幫助請求的後果進行說明
每位受訓員工都有權利不提出幫助請求。由於受訓員工是受人要求來接受培訓，而提出要求之人的確想要幫助受訓員工。所以，如果受訓員工不提出自己的幫助請求，那麽結果往往不會讓人滿意。培訓師的任務就是要將受訓員工的注意力引導到這上麵來，僅此而已，再無其他。畢竟培訓師是為受訓員工服務的，而不會僅因推薦人告訴他去為受訓員工培訓，就去做培訓。這時候，我們通常會問：“如果你的推薦人／老板知道你來參加了此次培訓，卻選擇什麽都不做就離開，他會做何反應呢？”
5.別著急，慢慢來
如果受訓員工表現出尚未準備好提出幫助請求，那麽你需要做的事情就是等待。有時候，受訓員工可能會參加下一次的谘詢，這將使他有時間讓事情沉澱一下，可以好好掂量一下不提出幫助請求的後果，最後他有可能會願意尋找另一種幫助請求。有時候受訓員工沒得選擇，隻能再次回來，因為他的老板讓他這樣做。有時候受訓員工會在另一個時間去找另一位培訓師。有時候環境真的會鼓勵他提出幫助請求，譬如，受訓員工要在換部門與被解雇之間進行選擇。有時候，受訓員工的培訓就止步於一個單元。 解開溝通中的死結，方便員工提出可行的幫助請求
位置2：搜索型工作關係
如果受訓員工真的提出幫助請求，我們就會提出第三個基本問題：這個請求是否可行？如果不可行，那麽我們與受訓員工的工作關係便是搜索型工作關係：受訓員工不斷地尋找，卻找不到解決方案，因為問題看起來永遠解決不了。
兩類搜索型工作關係
在第一類工作關係中，受訓員工所定義的幫助請求模棱兩可而且／或者比較糟糕：這個要求過於寬泛，根本走不下去。
這些受訓員工都想要得到幫助，但是他們就是不知道怎樣得到幫助。受訓員工對自己目標的描述模糊不清，與有用目標清單截然相反：理論的、不切實際的、無法實現的、措辭抽象的、從大到小的，而不是實用的、現實的、可達到的、從行為上可觀察到的、由小至大的。
在第二類工作關係中，受訓員工同時提出了許許多多、各式各樣的幫助請求，於是他們便在這些林林總總的需求中迷失了方向。“我知道我應該花更多的時間來培訓我的工作夥伴，但是我還要根據戰略規劃來調整一下預算方案，但是戰略規劃也急需完善。我們還沒有完完全全消化掉此次並購案，而且我們正忙著打開新市場，因為這我還要常常出差。同時，我也在招聘新員工，但是我仍然需要改進目前的培訓計劃，等等。”
帶人小貼士
有用的目標：實際的，可實現的；實在的，有形的；最好是從小的目標到大的目標。
幫助受訓員工找到放有解決方案的地方
處於搜索型工作關係中的受訓員工猶如一個半夜回家的醉鬼，他把房子鑰匙丟在前門，卻在路燈下尋找鑰匙，因為那裏是唯一有光的地方。
培訓師並不是要去把鑰匙給他，更不是去給他開門。他僅僅需要通過提出問題，來幫助受訓員工找到放有解決方案——鑰匙的地方。
實操案例：黑夜中醉醺醺的搜索者
搜索者的行為特別像我的鄰居——約翰。有一次，約翰和同事開會的時間比預想的要長，之後他們一起去喝酒，結果大家又把這變成了派對。所以，約翰回家的時候是半夜，他醉醺醺的，但還說不上完全喝醉。他盡可能輕輕地打開大門，但是他的手總是握不緊鑰匙。過了幾分鍾，在辦公室工作到半夜的我也回家了，我驚訝地看到約翰在他家門口的馬路上，在路燈下麵跪著找什麽。我走過去問他：“約翰，怎麽了？要幫忙嗎？”約翰口齒不清地說：“我在門口把鑰匙弄掉了。”“那你為什麽要在路燈下麵找呢？”約翰說：“因為這是唯一有光的地方。”
帶人小貼士
不要給搜索者鑰匙，而是告訴他們怎麽找到鑰匙。
搜索型工作關係的總體策略
搜索型工作關係的總體策略是幫助受訓員工根據明確的目標提出可行的幫助請求。而清晰的——因此就是有用的——目標是：實用的、現實的、可達到的、從行為上可觀察到的、由小至大的。
搜索型工作關係的五種幹預
我們基於五個相互聯係的原則為搜索型工作關係設計了幾種有用的幹預方式，五原則指的是：
1.雖然你缺少時間，但是你還是如此堅持不懈地去找尋解決方案，真是很棒的事情。（欣賞）
2.今天哪些事情仍舊運行良好，你確定想要繼續做下去（專注於運行良好的事情）？
3.讓我們找出把一些事情具體化（有用的目標清單）的方法。
4.在哪些環境下，問題比較容易應付？那時，你的做法有何不同（找尋例外）？
5.由此，我們有理由斷定：真正的變化的的確確是可能發生的（盼望變化）。
1.給予欣賞
隻要是搜索行為，不管是多麽沒有效率，都表明了受訓員工總是會受到激勵去做一些事情。我們的任務則是幫助受訓員工以更高效／更有效的方式來利用自身的資源與敬業精神，而非盲目地尋找解決方案。
他們的敬業精神值得我們欣賞，我們應該對他們說：“你告訴我說你厭倦了一遍又一遍對同事重複相同的事情，但是我們仍舊要對你持之以恒的付出表示衷心的祝賀，你有沒有興趣去尋找更有效的方式？”
2.持續性問題：“什麽東西是你確定想要一直保持下去的？”
這個強有力的問題體現了簡單之道的優雅。它以最簡的形式表達出了這樣一層意思：“你認為在你的生活中（個人生活和／或者事業）哪些事情足夠重要，足夠有價值，值得一直保持下去？”
如果你可以稍微冠冕堂皇點說：“為了更好地判斷你的團隊應該做出哪些改變，我們還需要了解目前哪些事情運轉良好。下次會議中，你願不願意花點時間來觀察一下團隊中正在發生的事情？你能否集中關注那些你確定願意一直保持下去的事情？”那麽持續性問題則會產生更大的影響。
或者這樣說：“不管情況如何困難，你依然可以看看在工作中哪些事情你認為非常有價值，值得一直保持下去，可以是舉足輕重的事情，如你的醫療保險、健康狀況、工資、與工作夥伴的良好關係；也可以是微不足道的事情，如餐廳的咖啡機等。每天請給自己幾分鍾，把它們記錄下來。”
持續性問題可以與個人私事相關，也可以指在你的團隊中、部門裏、公司內、公司的市場地位以及與其他部門的合作等方麵，你希望一直保持下去的事情。
把持續性問題當作一項任務
“好好想想過去的一天，記下你想要保持下去的事情，不是一個很好的主意嗎？從此時此刻起，請開始做這件事情，直到我們下一次會麵。你可以在回家前做，也可以在睡覺前做。新的事情可能已經發生，而這些事情正是你想要保持下去的事情。”
有時候我們可以直截了當地提出問題：“當前哪些事情運作良好，你想要繼續保持下去？哪些東西必須保持不變？”
三大原因告訴你持續性問題為何有用
第一，可能是最重要的——持續性問題將他們的注意力轉向那些已經在良好運轉的事情上。還有什麽原因讓受訓員工想要保持事情一成不變呢？然而，處於搜索狀態的受訓員工常常會有這樣的印象：沒有一件事情是運作良好的。通過觀察日常生活，我們會知道自己可以通過留戀懷念那些讓我們曾經愉悅快樂的事情，來正確看待自身的問題。這種簡單的洞察力並非總是那麽容易保持，卻很有用。
第二，在“保持的溫床”上，變化的效果最好。新老板總是想通過做出過多且過快的變化來盡可能迅速地樹立自己的威信，這種情況太常見了，為了“毀滅性創新”，他們常常良莠不分，更別提由這種所謂的“創新”行為所導致的員工的不適與不安了。如果新老板花時間衡量一下哪些事情已經在良好地運轉，他便可以為日後成功地做出改變（在每個員工、整個組織的行為、思想和感情上）打下一個堅實的基礎，盡管目前確實有許多事情可以采用不同的做法，也可以做得更好。
第三，持續性問題有助於將受訓員工的注意力轉移到解決方案上來。隻要是運轉良好的事情，不管何等微不足道，都包含著解決方案的元素——如果受訓員工發現它們的話——就能輕而易舉地找到其他解決方案。
3.具體化
“最近我一直都做得不夠好，我覺得精疲力竭，我無法再鼓起勇氣，我們的關係不再融洽，這裏的氛圍很消極，在工作中好像每個人都是障礙，毫無團隊精神，業務做得很差……”這些話聽起來很熟悉。如果受訓員工傾向於用模糊、抽象的方法來描述自己的問題，那麽他就更難想到解決方法，道理就是這樣。
隻有通過幫助受訓員工將他們的模糊措辭轉化為具體的變化主題後，進步提升才能成為可能。這種對話本身就是通往解決方案的一個步驟，因為通過它你可以找到通往解決方案的道路，並為之做出努力。
怎麽做？
為了打開通往解決方案的大道，就需要將籠統、模糊、抽象、含糊的問題轉化為精準、明確、清晰的目標。為此，聚焦答案培訓師會提出如這樣的問題：哪些最細微的變化會讓你注意到自己正在取得進步？你如何會注意到氣氛正在轉好？你如何讓公司為需求上升做好準備？
通過將受訓員工請求幫助的問題進行轉換，受訓員工的幫助請求就變得可行，這樣，受訓員工的目標就變得清晰起來，因此他便可以采取具體的行動來實現這些目標。在這種情況下，奇跡問題表現出了神奇的作用。
4.尋找例外
問題的表現形式及嚴重程度從來都是千差萬別的。有時候很嚴重，有時候沒有那麽嚴重，而在其他時間又表現得完全不同，所以例外總是存在。
如果問題不存在例外，那麽它就是一種局限——如此前所言——我們要用不同的方法來應對它。
例外是一個起點。在此基礎上，我們可以找出解決方案。
怎麽做到？
通過提出具體的問題，你可以集中關注問題沒有發生時或者沒有那麽嚴重時的具體時刻和具體情景。例如，如果受訓員工抱怨自己的項目團隊正麵臨持續不斷的壓力，我們就可以問他：“在近期，什麽時候團隊合作稍微輕鬆些？那時，你做了什麽不同的事情？”
或者：“你在團隊中最後一次感到舒適是什麽時候？那時和現在有什麽不同之處？”
抑或：“上周你們都去拜訪了一個公司，大家都做得很好。你怎麽做到的？你做了什麽不同的事情？”
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例外是一個起點。在此基礎上，我們可以找出解決方案。
觀察作業：尋找例外
觀察作業是一個有用的工具，能讓我們更加輕易地洞察到例外情況。譬如，我們要求受訓員工在未來一段時間內尋找項目團隊中壓力稍小的時刻，並邀請受訓員工記錄下來所有團隊成員（包括他自己）當時的做法有何不同。或者我們要求該項目團隊在下一次會議中找出團隊氛圍比較輕鬆的時刻，以及彼時彼刻他們都在做什麽不同的事情。
考慮到這是一個觀察作業，所以我們要將受訓員工的注意力聚焦到那些可取的、有用的行為上。
預測作業
我們要求受訓員工對自身以及工作夥伴的行為進行預測，預測自己和夥伴每天早上或晚上、每日或者每兩日的行為。我們告訴他要針對以下方麵進行預測：問題出現的次數、問題的嚴重程度、受訓員工控製問題的程度、他將注意到的例外情況，以及問題如何得以解決。
這個作業會將受訓員工的注意力集中到那些有用的要素上，在這些要素的基礎上，受訓員工可以提出進一步的解決方案。
這個任務乍一看有點奇怪，然而，這個任務中蘊含了哪些積極的元素呢？當然，聚焦答案培訓師並不認為無法預測的事情可以預測出來，但是通過預測未來可能會出現哪種程度的例外，然後觀察例外情況是否真的會出現，受訓員工就能不再逃避問題可以得到改進的想法。畢竟是他自己提出了這種預言。正如思想是行為之母一樣，在這種情況下，願望就是思想之母。
5.給予希望
處於搜索型工作關係中的受訓員工總是不斷努力，卻無法取得任何進展。在這種情況下，他很容易喪失希望，他會說：“這是不可能的，我做不到，真的太多了，我沒有力氣來應對它……”
作為培訓師，此時你可以通過找出其他可能性來為受訓員工帶來希望，而不是讓他無休止地在同樣的問題循環中踟躕。
怎麽做到？
★ 發展良好的工作關係，讓受訓員工感到被理解，並且發現自己的處境並沒有那麽糟糕。
★ 向受訓員工提問：盡管身陷問題的困擾，但還有什麽事情仍然運行良好？
★ 盡管受訓員工麵臨各種各樣的問題，但通過幫助他（重新）洞察自身真正擅長的東西（資源），能夠幫助他撥開問題的迷霧。
★ 提出聚焦答案式問題，引導受訓員工思考各種各樣的可能性，而不是緊盯著問題不放。
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引導受訓員工思考各種各樣的可能性，而不是緊盯著問題不放。 給出建議，留給員工選擇自己覺得合適的方式的空間
位置3：谘詢型工作關係
如果受訓員工擁有明確且可行的目標，並提出了幫助請求，那麽我們就來到了第四個，也是最後一個基本問題：受訓員工是否有能力運用自身的資源？
如果答案是不能，那麽這就是谘詢型工作關係：受訓員工有一個可行的幫助請求，但是他不知道如何利用自己的資源。在這種工作關係中，我們是受訓員工的谘詢師。
兩類谘詢型工作關係
在第一類工作關係中，受訓員工告訴我們他們已經竭盡所能，卻毫無收獲。進一步調查顯示，他們在各種嚐試中並未使用適合的指導手冊。他們過早就放棄了（“我已經為這個全時段管理業務努力了兩周時間，但是它太耗時了，而且還沒有成效”），或者他們並沒有正確地利用自己的資源（“在工作中，根本不可能建立優先順序，因為總有一些預料不到的事情發生”），或者他們期待根本不會出現的速效方案的出現。然後他們就從一種資源轉到了另一種資源（“我已經做了所有的嚐試：從幫助我起草商業計劃書並設定銷售目標到對外辦公室，從沒有時間閱讀的定期書麵報告，到總有事情發生的每周例會，什麽都不管用”）。
在第二類工作關係中，受訓員工告訴我們他有可以解決的問題想要解決，但是他們對如何解決毫無頭緒。此時，培訓師會聽到：“我不知道應該做什麽，你能幫我嗎？”
如果培訓師的回答是“不能”，則體現了培訓師端正的道德態度和職業態度，畢竟，在不知道要做什麽的時候，不管怎麽回答都比回答“是的”要好。如果對於受訓員工提出的正當幫助請求，你的回答是“不能”，那麽你可以將他引薦給更有經驗、對正麵臨挑戰的受訓員工所處的具體行業更加了解的同事。畢竟，受訓員工是最重要的，培訓師僅僅是服務於受訓員工的工具，僅此而已。
而有經驗的培訓師會回答：是的。這個“是的”並不意味著培訓師將會替代受訓員工來采取行動或者做這個工作。這個“是的”意味著培訓師知道受訓員工可以采用不同的方式來處理事情，以便學習如何（再次）自行解決問題。
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如果你總是100%確定，總是在向你的員工發出指令，他們是不會學習的。
資源手冊圖書館
如果你不（再）知道如何去利用自身資源來實現目標，那麽你就成了一位受訓員工。為了尋求幫助，受訓員工來到了圖書館。一旦我們找到他的問題所在，以及他想看到哪些變化，我們便或多或少可以了解受訓員工在圖書館中哪些地方可以為自身所麵臨的挑戰找到最優的資源手冊。我們隻需要鼓勵他去尋找、去發現、去閱讀，然後去嚐試。
谘詢型工作關係的總體策略
培訓師與受訓員工之間的這種工作關係旨在創造一種情景，讓受訓員工可在其中（再次）利用自己的固有優勢。
谘詢型工作關係的三種幹預
一如在聚焦答案方法中隨處可見的情況，提出問題、尋找解決方案比向受訓員工提供現成的解決方案要更為有效。我們提出聚焦答案式問題，幫助他利用自己的固有優勢在問題與解決方案之間搭建起一座橋梁。
我們為谘詢型工作關係設計了幾種有用的幹預方式。這些幹預方式皆基於三個相互聯係的原則：
1.給予積極的支持和肯定
“從你告訴我的信息來看，很顯然，你一定有過更好的時候，盡管當前你處於困難時刻，但是為嚐試自己解決問題，你已經付出了許多努力。”
2.查看受訓員工已經做出的嚐試並從中找出一些小成功
“在你做過的嚐試中，哪些並沒有起到作用或者說沒有起到足夠的作用？哪些起到了很小的作用？哪些起到了較好的作用？”
一旦了解到受訓員工已經做了一些嚐試，但是，這些嚐試並沒有起到（足夠的）幫助作用，或者僅起到些許幫助作用，你就可以稱讚他付出的這些努力。
通常來說，這些答案將會為你提供有用的信息，這些信息隻要稍加調整，就能切實起到作用。如果你將過去起作用的事情稍加調整來順應情勢變更，那麽一般來說，在此時此刻可以對這些微妙的調整再次加以運用，而且可以獲得更大的成功。
3.如果受訓員工尋求建議，那麽將建議嵌到問題中提出來
由於處於谘詢型工作關係中的受訓員工已做好準備接受幫助，所以沒有理由拒絕他的幫助請求。為此，建議性問題會比直截了當地告訴他人去做什麽要有效得多。通過回答我們提出的建議性問題——暗含著建議的問題——受訓員工成為建議的所有者。對於人來說，沒有什麽會比實施自己想出來的事情更讓人心甘情願的了，受訓員工也是人。：）
受訓員工：“我真不知道要怎樣做才能更加冷靜地處理x，你是專家，所以我來谘詢你，你能幫助我嗎？”
培訓師：“當然。”
受訓員工：“如果你處在我的位置上，你會做什麽？”
培訓師：“我不清楚，因為我不在你的位置上。但是，你會想到什麽……？如果你……會怎麽樣？這個……會不會有作用？你認為……會不會有用？如果……能有所幫助的話，你怎麽想？你想去試試做……嗎？”
你可以利用從自身的經驗、專業技能、常識、過去的案例、相似的案例、培訓、課程和書本中了解到的所有可能的技巧和資源來將這些省略號填滿。
帶人小貼士
如果你的團隊能夠獨立完成任務，做他們的管理者是一件光榮而愉快的事。
請注意：建議不是指令，建議僅僅是建議，受訓員工可以用任何自己覺得合適的方式來處理它們。
關於給出建議的簡短說明
認為在聚焦答案培訓中給出建議是不恰當的這種想法是錯誤的。有時候，有人會用曆史上不正確的論點來為此佐證，譬如：“史蒂夫和茵素從來沒有這樣做過。”（這是完完全全的謬誤。）
如果有人尋求建議，那麽給出一些建議又有什麽錯誤呢？有時候受訓員工會問：“我想做x或者y，但是我不知道如何去做，你能幫助我嗎？”此時此刻，難道培訓師應該說“不”嗎？或者你會盡量避免用模棱兩可的答案來敷衍了事：“嗯，你自己是怎麽想的呢？”
很顯然的是，我們不會告訴受訓員工如何過自己的生活，他應該選擇哪些現有的選擇，或者晚餐他應該吃什麽。此外，我們也不會給自己的觀點披上建議的外衣。
一定要清楚的是，如果聚焦答案培訓師給出建議，那麽這個建議：1.始終嵌入在問題中；2.僅僅是一個提議；3.這個建議隻與受訓員工如何能更好地利用自己的資源來創造理想的未來有關。 由“從屬關係”轉變為“合作關係”
位置4：合作專家型工作關係
當受訓員工擁有可行的幫助請求，並能運用自身的資源，我們之間的工作關係便屬於合作專家型工作關係。受訓員工處在這個位置上說明他們已經學會並知曉如何進行自我幫助。
合作專家型工作關係總體策略
在合作專家型工作關係中，培訓師的角色是共鳴板、靈感的源泉和監督者。你可以和受訓員工一起提出每一個提示、每一條建議、每一次洞察發現和每一種技巧的運用，這些都是值得鼓勵的。
現在，最有效的幹預來自受訓員工自身。作為培訓師，你是變化專家、學習過程專家。所以，作為過程專家，你能根據自身經驗為受訓員工提供額外信息和／或新工具。 <h4>三種情形及三種與之匹配的基本幹預方式</h4>
你可以通過三種不同的方式來達到合作專家的水平，如果你認真地聽，你應該能從每種情形的描述中解讀出恰當的幹預方式。
情形1
受訓員工已經和你一起完成了流程圖中前幾個階段，你可能是從非承諾型工作關係、搜索型工作關係、谘詢型工作關係，一步步走到最後的合作專家型工作關係。在這個階段，受訓員工有能力利用自身的資源來創建解決方案，並且已經學會如何自己將問題轉化為挑戰。
基本幹預方式：幫助受訓員工做更多起作用的事情
情形2
受訓員工有時候並沒有意識到自己目前做得很好的事實，這時他們需要借助外界的力量。如果這種外界的鼓勵來自專家，會給他們帶來更多的幫助。而在受訓員工眼裏，培訓師就是專家。
基本幹預方式：幫助受訓員工繼續做起作用的事情
情形3
我們常常會從受訓員工和合作夥伴身上學習到很多東西，正如他們從我們身上學習到的東西那麽多，這讓我們非常高興。聚焦答案培訓師需要做的僅僅是給予支持、提出問題和表示祝賀。如果培訓師做到了這一點，那麽受訓員工往往自己就能想出有效的解決方案。
基本幹預方式：一加一大於二
帶人小貼士
合作專家的幹預措施：支持員工做更多有效的事，鼓勵員工利用每個可用的資源，稱讚員工做的有效的事情。
身處地麵的登山教練
聚焦答案培訓師就像一位登山教練。如果訓練員準備好要攀爬山峰，並且已掌握正確的攀登技巧，那麽教練將會使用一種非常特別的方法。他會留在山腳下，穿得暖暖和和的，坐在舒適的椅子上，一手拿著對講機，另一隻手拿著望遠鏡。他告訴訓練員走上前去，開始攀登。整個過程，教練都會在安樂椅上舒適地度過，因為訓練員已經過充足的訓練，你對他自己完成此次遠征的能力充滿信心，你唯一需要去做的就是通過望遠鏡聚精會神地觀察他，不時用對講機提醒他有鬆動的石頭，或者危險的崖壁，以及當他走向死角的時候糾正他。你僅僅需要建議他沿著障礙較少的路線前行，不斷地鼓勵他前進。訓練員是運動員，教練是支持者。 六大經驗法則告訴你如何使用流程圖效果最好
1.事半功倍
流程圖會告訴你，在特定的時刻就特定的問題而言，你與受訓員工之間的工作關係的本質是什麽。每個位置上都配有數種幹預方式。如果你想要取得最小—最大效果，你僅需要使用與相應工作關係相匹配的幹預方式即可。
2.解碼階段性指示
受訓員工的抱怨、渴望和挑戰通常以問題的形式進行表達，流程圖幫助你將問題導向式語言轉化為聚焦答案式語言。培訓師不應被充滿問題的負麵情緒牽引，而應挖掘隱藏在問題內的可能性並對其加以利用。
3.判定流程圖上的正確位置
如果你想要取得最小—最大效果，那麽指出工作關係在流程圖上的正確位置是至關重要的。犯了錯誤並非世界末日，受訓員工能夠很快幫到你，他會告訴你，在你這樣的幹預下，他什麽都做不了。這樣一來，他會邀請你嚐試不同的幹預方式。
4.跟進動態
在一次培訓單元和整個培訓項目的過程中，工作關係在流程圖上的位置不停地變換。在一次單元中，關於主題x，你處於一個位置，而關於主題y，則處於另外一個位置，其中的奧秘在於不斷地根據變換的位置采用適當的幹預方式。
5.受訓員工越多，則位置越多
如果在培訓過程中，有多方介入，那麽他們在流程圖上的位置則極有可能不同。受訓員工的雇主安排他接受培訓，這位雇主與受訓員工本人在流程圖上的位置可能不同。雇主可能提出了幫助請求，然而，受訓員工本人則沒有提出這樣的請求。於是，此時的挑戰則是采用適合各方所處位置的幹預方式，同時又不打破與各方在不同位置上的工作關係。
6.謹慎原則
謹慎原則是指：如果你不確定與受訓員工的工作關係在流程圖上所處的正確位置，就請使用適合於流程圖上前一位置的幹預方式。
即如果你不確定你們是否已經抵達谘詢位置，那麽就使用適合搜索位置的幹預方式。
這樣，你可以邀請受訓員工告訴你他所處的位置。受訓員工的反應可以為你提供階段性指示，幫助你決定下一步該做什麽。