貝湖省委辦公樓的小會議室，陸政東參加了他重新回到貝湖後第一次常委會，所有常委難得的悉數到會。
雖然離開貝湖的時間不長，得到要調回貝湖的，陸政東初來乍到，不大了解情況。很多話都不好說。
但會議討論到貝湖國有企業的發展問題，特別討論如何讓陷入困境的貝湖第一大企業貝化集團解困的時候，統戰部長張新東把這事往他頭上扯。
貝化集團有過低穀有過輝煌，這家始建於七十年代的企業，上世紀90年代，和全國所有的氮肥企業一樣，陷入破產的邊沿，那是一段痛苦的記憶：政*府對其失去了信心，銀行對其亮起了“紅燈”，數千職工已經靠每月三百元的生活費艱難度日。當時銀行賬麵資金僅有一萬餘元，虧損額高達四千萬元，年銷售收入僅5六億元。這對於一個以規模取勝的行業來講，顯然是不夠的。
在這樣的情況下，省發改委農資處的處長薑毅民臨危受命，出任廠長，他用全新的概念來指揮企業與市場對接，在對接的陣痛中創造了能吃飯的“貝化文化”和“比較管理”的管理模式。
為提高工作績效和激發員工鬥誌，推行與績效掛鉤的高於當時數倍的年薪工資製；為獲得企業信譽，用打殲滅戰的戰術，打造宜化信譽，用典型效應來重獲銀行的支持；為獲得高效益、低投入的領先市場的發展先機，創造出“比較管理”的企管模式。
僅用一年時間，解決了貝化發展最為核心、最為根本的問題。即調動、激發了全員自覺、自動、自發工作的積極性。全員進一步忠於貝化。熱愛企業，形成強烈的競爭意識，貝化人競爭意識隻要放鬆一點，馬上就有危機！輕則月收入大大降低，重則被淘汰，每個人的價值與榮辱同團體的業績血肉相連。
正因為在管理上下足了功夫，很快貝化就重獲新生，並取得了驕人的成績。僅僅兩三年前。貝化所在的廠區周圍最流行的服裝還是貝化工作服。那時候正處貝化輝煌期，穿著貝化製服走在大街上是一種優越的象征。
隻是好景不長，因為種種原因，薑毅民黯然離開貝化，新接手的企業領導者又開始了大規模的擴張，貝化控製著全省九成以上的純堿等生產供應，還是省裏僅有的具有進口資質的企業。在其新任企業領導者主導下，經過多次提價，貝化處在幾倍利潤率的暴利階段開始涉足更多的產業，進行多元化經營。
而這樣的多元化經營必須靠主業來輸血。可是市場一發生變化，不但輸血的沒有了。連主業都自身難保，往日紅火熱鬧的貝化十分冷清，正對大門的一座的雕塑也沾滿回城。而在生產區，損壞的路燈和破敗的玻璃窗隨處可見，其車間的大門鐵鎖已經生了鏽，麵除了塵封的設備，已空無一人。
貝化員工開始進入放假待崗狀態。目前，貝化退休和生產在職的總部一萬多名員工，最後僅有三百餘人（包括相關領導）留守，這些人被分成資產清算組、日常管理組、武裝保衛組等七個小組（由省國資委牽頭），繼續“上班”。
麵前按照企業提供給省委省政府的數據，貝化目前賬麵上虧損七個億，這個數字還不包括銀行貸款五個億，以及融資等，基本上已經到了破產邊緣，對於貝化今天的局麵，官方大多將原因歸咎於市場因素。
可是這個觀點並不為人所認同，貝化擁有豐富的這方麵的資源，在這方麵貝化即使在全國也有優勢，而且
這幾年內，大量其他同行業的企業繼續擴張並能實現盈利，這就很說明問題。
主要問題還是出在管理上和投資失誤上麵。
在虧損之初，貝化更強化了多種經營的決心，開始大規模涉足鄰省礦產資源開發，可是在貝化宣布進入鄰省之時，一家央企已經在該省布局多年，鄰省拉貝化過去，不過是以此抱團和央企抗衡，並獲得更多的利益，所以投入巨資一直未見成效。
而在這樣的情況下，貝化又才又重新轉回主業上，並提出進軍下遊的食用堿戰略，而支撐此行為的一個重要依據是其食用堿的利潤比燒堿和化肥利潤高得多，可是在這方麵投入巨資，卻沒換來所期待的利潤。
對於進軍食用堿市場，在國家越來越關注食品安全的情況下，原來用工業燒堿的這些勢必要采用食用堿，這算是一個方向，但是這個市場的培育有一個過程，而且這方麵也已經有先行者，比如北方的津化、西南的自化，早在貝化之前已經著手這方麵的開發，並有一定的市場，貝化想靠價格去爭奪這樣已經有影響力的市場，難度可想而知，而更錯誤的是其是賭博式的一錘子買賣，這一錘砸下去，要麽生，要麽死，在鄰省礦產資源上投入過大，沒有更多的資金導致其難以為繼，結果市場還沒開發出來，自己就先倒下了。
陸政東覺得貝化一味的強調單一主業風險根本站不住腳。一方麵大量市場力量仍可盈利，凸顯虧損是貝化公司自身經營、管理問題；另一方麵，風險來源於貝化多元化經營，忽視了自身在主業上極具戰略意義的關鍵節點的主動布局，一味執著於壟斷暴利和下遊收購，才導致這樣的被動局麵，而急速擴張帶來的另一個後果，是貝化的財務成本急速攀升，貝化早在幾年前資產負債率已在高位運行，分別為基本上達到八成，這也意味著極大的利息之類的壓力，和擴張背後的管理風險和財務風險的集聚、衍化。
作為貝湖唯一一家擁有兩家上市企業的超大型企業集團，一旦徹底的倒下，總部和分支企業幾萬職工對於政府的壓力可想而知，而兩家上市公司要是摘牌，對於貝湖的負麵影響也是可想而知。
政府出麵救這是肯定的，對於這一點陸政東沒有異議，但是以常委會的名義劃定一個框框，而這個框框根本就不現實，卻要他來具體實施，這就有點不太對頭了。
羅浮黎聽著張新東的話也覺得有些刺耳，羅浮黎很清楚自己年紀在那裏，再上一步的機會已經沒有，無欲則剛，作為一個貝湖人，他現在也希望貝湖能夠抓住中*央提出的中部崛起的這個曆史性機遇，讓貝湖有一個更美好的未來，所以他也是希望能夠給陸政東一些支持，讓陸政東能夠有一個好的施政環境。(未完待續。。)
雖然離開貝湖的時間不長，得到要調回貝湖的，陸政東初來乍到，不大了解情況。很多話都不好說。
但會議討論到貝湖國有企業的發展問題，特別討論如何讓陷入困境的貝湖第一大企業貝化集團解困的時候，統戰部長張新東把這事往他頭上扯。
貝化集團有過低穀有過輝煌，這家始建於七十年代的企業，上世紀90年代，和全國所有的氮肥企業一樣，陷入破產的邊沿，那是一段痛苦的記憶：政*府對其失去了信心，銀行對其亮起了“紅燈”，數千職工已經靠每月三百元的生活費艱難度日。當時銀行賬麵資金僅有一萬餘元，虧損額高達四千萬元，年銷售收入僅5六億元。這對於一個以規模取勝的行業來講，顯然是不夠的。
在這樣的情況下，省發改委農資處的處長薑毅民臨危受命，出任廠長，他用全新的概念來指揮企業與市場對接，在對接的陣痛中創造了能吃飯的“貝化文化”和“比較管理”的管理模式。
為提高工作績效和激發員工鬥誌，推行與績效掛鉤的高於當時數倍的年薪工資製；為獲得企業信譽，用打殲滅戰的戰術，打造宜化信譽，用典型效應來重獲銀行的支持；為獲得高效益、低投入的領先市場的發展先機，創造出“比較管理”的企管模式。
僅用一年時間，解決了貝化發展最為核心、最為根本的問題。即調動、激發了全員自覺、自動、自發工作的積極性。全員進一步忠於貝化。熱愛企業，形成強烈的競爭意識，貝化人競爭意識隻要放鬆一點，馬上就有危機！輕則月收入大大降低，重則被淘汰，每個人的價值與榮辱同團體的業績血肉相連。
正因為在管理上下足了功夫，很快貝化就重獲新生，並取得了驕人的成績。僅僅兩三年前。貝化所在的廠區周圍最流行的服裝還是貝化工作服。那時候正處貝化輝煌期，穿著貝化製服走在大街上是一種優越的象征。
隻是好景不長，因為種種原因，薑毅民黯然離開貝化，新接手的企業領導者又開始了大規模的擴張，貝化控製著全省九成以上的純堿等生產供應，還是省裏僅有的具有進口資質的企業。在其新任企業領導者主導下，經過多次提價，貝化處在幾倍利潤率的暴利階段開始涉足更多的產業，進行多元化經營。
而這樣的多元化經營必須靠主業來輸血。可是市場一發生變化，不但輸血的沒有了。連主業都自身難保，往日紅火熱鬧的貝化十分冷清，正對大門的一座的雕塑也沾滿回城。而在生產區，損壞的路燈和破敗的玻璃窗隨處可見，其車間的大門鐵鎖已經生了鏽，麵除了塵封的設備，已空無一人。
貝化員工開始進入放假待崗狀態。目前，貝化退休和生產在職的總部一萬多名員工，最後僅有三百餘人（包括相關領導）留守，這些人被分成資產清算組、日常管理組、武裝保衛組等七個小組（由省國資委牽頭），繼續“上班”。
麵前按照企業提供給省委省政府的數據，貝化目前賬麵上虧損七個億，這個數字還不包括銀行貸款五個億，以及融資等，基本上已經到了破產邊緣，對於貝化今天的局麵，官方大多將原因歸咎於市場因素。
可是這個觀點並不為人所認同，貝化擁有豐富的這方麵的資源，在這方麵貝化即使在全國也有優勢，而且
這幾年內，大量其他同行業的企業繼續擴張並能實現盈利，這就很說明問題。
主要問題還是出在管理上和投資失誤上麵。
在虧損之初，貝化更強化了多種經營的決心，開始大規模涉足鄰省礦產資源開發，可是在貝化宣布進入鄰省之時，一家央企已經在該省布局多年，鄰省拉貝化過去，不過是以此抱團和央企抗衡，並獲得更多的利益，所以投入巨資一直未見成效。
而在這樣的情況下，貝化又才又重新轉回主業上，並提出進軍下遊的食用堿戰略，而支撐此行為的一個重要依據是其食用堿的利潤比燒堿和化肥利潤高得多，可是在這方麵投入巨資，卻沒換來所期待的利潤。
對於進軍食用堿市場，在國家越來越關注食品安全的情況下，原來用工業燒堿的這些勢必要采用食用堿，這算是一個方向，但是這個市場的培育有一個過程，而且這方麵也已經有先行者，比如北方的津化、西南的自化，早在貝化之前已經著手這方麵的開發，並有一定的市場，貝化想靠價格去爭奪這樣已經有影響力的市場，難度可想而知，而更錯誤的是其是賭博式的一錘子買賣，這一錘砸下去，要麽生，要麽死，在鄰省礦產資源上投入過大，沒有更多的資金導致其難以為繼，結果市場還沒開發出來，自己就先倒下了。
陸政東覺得貝化一味的強調單一主業風險根本站不住腳。一方麵大量市場力量仍可盈利，凸顯虧損是貝化公司自身經營、管理問題；另一方麵，風險來源於貝化多元化經營，忽視了自身在主業上極具戰略意義的關鍵節點的主動布局，一味執著於壟斷暴利和下遊收購，才導致這樣的被動局麵，而急速擴張帶來的另一個後果，是貝化的財務成本急速攀升，貝化早在幾年前資產負債率已在高位運行，分別為基本上達到八成，這也意味著極大的利息之類的壓力，和擴張背後的管理風險和財務風險的集聚、衍化。
作為貝湖唯一一家擁有兩家上市企業的超大型企業集團，一旦徹底的倒下，總部和分支企業幾萬職工對於政府的壓力可想而知，而兩家上市公司要是摘牌，對於貝湖的負麵影響也是可想而知。
政府出麵救這是肯定的，對於這一點陸政東沒有異議，但是以常委會的名義劃定一個框框，而這個框框根本就不現實，卻要他來具體實施，這就有點不太對頭了。
羅浮黎聽著張新東的話也覺得有些刺耳，羅浮黎很清楚自己年紀在那裏，再上一步的機會已經沒有，無欲則剛，作為一個貝湖人，他現在也希望貝湖能夠抓住中*央提出的中部崛起的這個曆史性機遇，讓貝湖有一個更美好的未來，所以他也是希望能夠給陸政東一些支持，讓陸政東能夠有一個好的施政環境。(未完待續。。)