2007年上半年，惠普中國區前總裁孫振耀先生為萬科的經理人進行了一次培訓。
孫振耀舉了個例子：一個銷售員從100萬元的業績做到1000萬元，會在公司裏麵獲得很高的地位和影響力，當要求他在兩年之內從1000萬元做到2000萬元時，他可能就會覺得壓力很大，會要求更多的資源和更大的激勵。比如，增加個人績效獎金，增加公司的銷售投入。
如何認識這個問題？需要思考兩個方麵的問題：
金錢激勵對能力有用嗎？對於同樣一個業務員，給予更多獎金可以提高工作能力嗎？答案是否定的。金錢是可以激發人的工作熱情，但不能激發同一個人的工作能力。
能力越低的人對公司的資源浪費越多。能力差的人業績是依賴在公司資源投入上的，在我們周圍經常可以發現大公司裏的平庸者。公司的實力不等於個人的能力。
如何解決這個問題，從公司利益角度出發，孫振耀提出了另外一種選擇，那就是去社會上請一個做過3000萬元的人，由他來做這個2000萬元的業務。
孫振耀此番話一出，當時坐在下麵的萬科總裁鬱亮立即感覺“頓悟”。當時萬科才300億元的銷售業績，而2004年萬科製定的10年目標是1000億元，但最終實現這一目標卻用了不到10年，2010年即突破了1000億元。
孫振耀舉了個例子：一個銷售員從100萬元的業績做到1000萬元，會在公司裏麵獲得很高的地位和影響力，當要求他在兩年之內從1000萬元做到2000萬元時，他可能就會覺得壓力很大，會要求更多的資源和更大的激勵。比如，增加個人績效獎金，增加公司的銷售投入。
如何認識這個問題？需要思考兩個方麵的問題：
金錢激勵對能力有用嗎？對於同樣一個業務員，給予更多獎金可以提高工作能力嗎？答案是否定的。金錢是可以激發人的工作熱情，但不能激發同一個人的工作能力。
能力越低的人對公司的資源浪費越多。能力差的人業績是依賴在公司資源投入上的，在我們周圍經常可以發現大公司裏的平庸者。公司的實力不等於個人的能力。
如何解決這個問題，從公司利益角度出發，孫振耀提出了另外一種選擇，那就是去社會上請一個做過3000萬元的人，由他來做這個2000萬元的業務。
孫振耀此番話一出，當時坐在下麵的萬科總裁鬱亮立即感覺“頓悟”。當時萬科才300億元的銷售業績，而2004年萬科製定的10年目標是1000億元，但最終實現這一目標卻用了不到10年，2010年即突破了1000億元。