或美的平庸，或奔放到狂野，哪款車才真正會挑動人們內心購買的欲望呢？決策者自有高見。
數年前的某一段時間，美國街頭到處可見一批年輕人手拿調查問卷，讓來來往往的過路人為兩款車型打分。大家看到，問卷上的a款車型柔美溫和，b款車型則狂野奔放。很快，路人根據自己的喜好分別給兩款車型打了分。
幾天之後，一個名叫菲比的小夥子集中整理了這些年輕人手中的問卷數據，然後提交給自己的上司——美國通用汽車總公司產品開發副總裁羅伯特·a·盧茨。原來，美國通用汽車公司剛開發出一款性能優越的汽車，但公司內部高層對車型形成了兩種不同的意見——一部分人覺得應該給這款車配上柔美溫和的車型，另一部分人卻覺得狂野奔放的車型更有市場。在拿不定主意的情況下，盧茨提出讓大眾選擇、決定新車的車型。
助手菲比給盧茨提供的調查數據一目了然——滿分是10分，a款車型平均得分7。5分，b款車型平均得分是5分。盧茨掃了一眼總數據，然後拿過菲比手中那厚厚一疊調查問卷，一張張翻看起來。看著看著，他開心地笑了起來。菲比問：“您是否決定推出7。5分這款車型？”
沒想到，盧茨堅定地回答：“不！我們要推出隻得5分的這款車型。”看著菲比一臉不解的表情，盧茨向他攤開了手中那一張張評分表：“你看看，得5分的車型，很多人給它打了9分和10分，也有很多人給它打了1分甚至是0分，這表示，有人狂熱喜歡它，有人則極端厭惡它；而得7。5分的車型，問卷裏的打分幾乎都是6分、7分、8分，這表示，沒有人討厭它，但也沒有人對它非常有激情。現在的汽車行業競爭十分激烈，市場已經變得十分擁擠，所以，隻有狂熱的少數人最有可能購買我們的新款汽車。那些給b款車型打上9分、10分的人，正是我們要挖掘的潛在客戶！”
盧茨的獨到分析說得菲比心服口服。很快，通用汽車公司按照盧茨“為少數人而開發新產品”的思想，推出了狂野奔放型的新車。盧茨的眼光果然精準獨到，這款新車一上市就銷售一空。
通用公司的這次成功，帶給了許多企業一個深刻的啟示——推出新產品，多數滿意往往比不上少數狂熱。這是因為，多數滿意的人的內心常常隻夾雜著喜歡的情緒，而少數狂熱的人內心卻一定夾雜著購買的欲望。而後者，正是企業盈利增長的關鍵。
數年前的某一段時間，美國街頭到處可見一批年輕人手拿調查問卷，讓來來往往的過路人為兩款車型打分。大家看到，問卷上的a款車型柔美溫和，b款車型則狂野奔放。很快，路人根據自己的喜好分別給兩款車型打了分。
幾天之後，一個名叫菲比的小夥子集中整理了這些年輕人手中的問卷數據，然後提交給自己的上司——美國通用汽車總公司產品開發副總裁羅伯特·a·盧茨。原來，美國通用汽車公司剛開發出一款性能優越的汽車，但公司內部高層對車型形成了兩種不同的意見——一部分人覺得應該給這款車配上柔美溫和的車型，另一部分人卻覺得狂野奔放的車型更有市場。在拿不定主意的情況下，盧茨提出讓大眾選擇、決定新車的車型。
助手菲比給盧茨提供的調查數據一目了然——滿分是10分，a款車型平均得分7。5分，b款車型平均得分是5分。盧茨掃了一眼總數據，然後拿過菲比手中那厚厚一疊調查問卷，一張張翻看起來。看著看著，他開心地笑了起來。菲比問：“您是否決定推出7。5分這款車型？”
沒想到，盧茨堅定地回答：“不！我們要推出隻得5分的這款車型。”看著菲比一臉不解的表情，盧茨向他攤開了手中那一張張評分表：“你看看，得5分的車型，很多人給它打了9分和10分，也有很多人給它打了1分甚至是0分，這表示，有人狂熱喜歡它，有人則極端厭惡它；而得7。5分的車型，問卷裏的打分幾乎都是6分、7分、8分，這表示，沒有人討厭它，但也沒有人對它非常有激情。現在的汽車行業競爭十分激烈，市場已經變得十分擁擠，所以，隻有狂熱的少數人最有可能購買我們的新款汽車。那些給b款車型打上9分、10分的人，正是我們要挖掘的潛在客戶！”
盧茨的獨到分析說得菲比心服口服。很快，通用汽車公司按照盧茨“為少數人而開發新產品”的思想，推出了狂野奔放型的新車。盧茨的眼光果然精準獨到，這款新車一上市就銷售一空。
通用公司的這次成功，帶給了許多企業一個深刻的啟示——推出新產品，多數滿意往往比不上少數狂熱。這是因為，多數滿意的人的內心常常隻夾雜著喜歡的情緒，而少數狂熱的人內心卻一定夾雜著購買的欲望。而後者，正是企業盈利增長的關鍵。