其次,做別人不做的事。拿我和大家交流這事來說,這不是總經理做的事。做價值觀的工作,做員工培訓的工作,這些事都是董事長或創辦人應該做的,總經理做得相對較少。


    再有就是算那些算不清的賬。什麽叫算不清的賬?一件事情,你做或不做,對經理來說這筆賬是算得清的,比如一共花了幾千萬,有沒有回報。誰能告訴我蓋教堂的回報是多少?誰也說不清。但如果沒有教堂,這個組織、這個係統還能成立嗎?不能。所以,隻要能承受住,我們就要做這件事情。


    有三個因素導致你的賬算不清楚:第一,時間;第二,跟誰做;第三,在哪兒做。時間、地點、人物會使你的價值觀發生變化,你對同樣一件事情的判斷就會不一樣。董事長要算的是什麽?就是在準確的時間,把要做的事情跟合適的人聯係起來。比如,我們說要學習萬科,那就把萬通和萬科捆在一起,我即使成不了萬科,也是一家比較好的企業。所以,我們說“學先進、傍大款、走正道”,學了先進,我就是次先進。取法乎上,僅得乎中,雖不能至,心向往之。我就做次先進,永遠做次先進,萬一先進倒下了,我就變成先進了。這就是董事長要決定的事,你要告訴大家學先進,也就是說,首先要傍著好人。因為我們和泰達在一起,和萬科在一起,所以萬通就漲價了。如果我們選了一個壞股東進來,這個股東出事了、坐牢了,那萬通也就垮了。我曾經接觸過一家企業,它在國美出事前接受了黃光裕的一筆個人投資,因此後來它遇到了一點兒小困難。所以,作為董事長,你要選擇什麽錢和你發生關係,這就相當於選擇哪個“大哥”,你至少得找個蔡鍔,才能千古流芳。


    要用職業經理人,不用職業經理人文化


    我們在紐約做中國中心,“9·11”事件之後的第二年我們就開始做,做了六年才簽下合約,那就是靠時間。我們開始做這個項目的時候,匯率是八點幾,現在是六點幾,等到我們交付使用的時候或者投資高峰的時候,可能更低了,光是因為匯率,我們就少賺了好幾億的錢。


    所以,董事長要做的事情就是科學治理,要讓董事會像董事會,董事長像董事長,經理人像經理人。同時,要按照市場的標準來做公司,而不是按照領導的標準,也不是按照“大哥”的標準,更不是按照簡單的東一嘴西一嘴的標準。市場的標準很清楚,就是價值觀清楚,治理結構清楚,產品好,服務好,才會有溢價,就這麽簡單。有一度我常說,我們把過去老奶奶講的話都記起來了,就是科學治理了。第一,別騙人,要做好人;第二,別做太冒險的事,有多大能耐做多大事;第三,要對弟弟妹妹好,對周圍的人好。仔細想想,道理就是這麽簡單,隻不過教授把它用另一套語言闡述了出來。實際上,所謂科學治理,就是做好人,做好公司,而不是做一般的公司。在我剛才講的第二個階段-公司年代,就是做一般的公司。到了科學治理階段,就要做好公司,僅僅是在“公司”前麵加了一個“好”字,你的公司在組織上就要發生很大的變化。比如,做一般的公司可以沒有董秘,但做好公司必須有一個董秘。雖然做好公司的成本很大,但它是有溢價的。


    總之,企業在發展過程中要想突破增長極限,最重要的一件事就是:隨著社會製度和外部環境的變化,我們要不斷地反省公司的組織是不是要發生變革,過大了是不是要把它拆小,太小了是不是要把它捏起來。


    企業發展到了一定的時候,科學治理也會出現問題。拿萬通來說,問題就在於缺乏創新的動力。大家都是對程序負責,這就造成公司出現了柳傳誌批評的隻有經理人而沒有主人的情況。馬雲他們始終在講要用職業經理人,不用職業經理人文化。職業經理人隻對流程負責,對結果不負責,而且總是在誇大自己的能力,為下一次跳槽做準備,這就是職業經理人文化。


    為了解決這個問題,我們建立了基金,建立了創新的機構,同時又用自由的小公司-私人公司的方式來做一些創新的活動,比如我們提出“立體城市”的概念。我們用這樣的方式來激發企業創新的活力。否則,你的組織就會變得很沉悶,沒有活力。總之,組織變革不是一件有截止日期的事情,而是一件不停變化的事情。


    所以,在科學治理階段,民營企業家要明確治理重點,分清管理職能,挖掘溢價因素,給企業留下三套法寶,並做好自己該做的三件事。


    讓公司的組織結構特種部隊化


    關於組織的變革,還有一個問題沒有說清楚,就是組織在未來到底會如何變化。


    我發現一個規律,二戰以後,世界上很多大公司的ceo都來自軍隊,出身軍隊的ceo比出身哈佛的多。《財富》雜誌曾經刊登過一組文章,專門介紹未來美國的公司的ceo都是一些什麽樣的人。其中重點介紹的都是在伊拉克、阿富汗打過仗的軍人,以及他們在軍隊裏鍛煉出了怎樣的領導力。所以,從組織變革的角度來說,企業的很多變革其實是和軍隊的變革有相似之處的。那麽,我們就來看看,世界上的軍事變革究竟走了一些什麽樣的道路,有沒有企業可以借鑒的東西。


    “9·11”事件之後,全世界的軍事組織有一個很重要的變化,就是要對付“基地”組織。怎麽對付呢?就是利用特種部隊,比如美國有海豹突擊隊,中國有雪豹突擊隊,等等。也就是說,這些軍事變革都來源於特種部隊的思維。什麽叫特種部隊的思維?這種思維給大家帶來了什麽啟示?


    “基地”組織是什麽樣的?“基地”組織是分子狀的,它是用價值觀來協調的,它的成本是各自分擔的,方向是一致的。這是一種很有效的組織模式。


    “基地”組織製造“9·11”事件的成本大概是24萬美元,而美國的全部損失,間接的、直接的加起來總共是8000多億美元。最不可思議的是,所有替拉登執行任務的人,一年前就知道這件事了,但組織要求他們不能跟家裏人講,結果沒有一個人跟家裏人講。當你知道自己要死的時候,而且一年前就知道,你還能這麽沉得住氣,這是很難做到的。而且,在臨上飛機執行任務前,他們把結餘的經費(大概還有不到四萬美元)都退還給組織,一分錢都不貪汙。所以,“基地”組織的力量是很強大的,一個人可以和一個國家發生戰爭,這就是現在所謂的非對稱性戰爭。“9·11”事件發生以後,布什政府麵臨的首要選擇就是立即開戰。但是,如果按照傳統的方式,在阿富汗集結、部署軍隊至少要三個月到半年,後勤、給養等所有準備工作都做好,才能開始折騰。


    對於美國這樣一個超級大國來說,這是不可容忍的事情。人家打了你一巴掌,你卻說半年以後再報仇。除非像中國人說的那樣,君子報仇,十年不晚,先給自己找個台階下再說。但是,依美國的性格,這樣做是不可能的。你給我一拳,我立即要十倍奉還給你,否則我這個“大哥”就沒法兒當。


    但如果真的馬上打,除了原子彈,其他的辦法都很慢。因此,美國國防部部長拉姆斯菲爾德提出一個建議,說他們不能用常規戰爭的方法打,必須用特種部隊打,用特種部隊立即開戰,宣布戰爭開始。大家不能想象,布什宣布開戰後,到阿富汗本土去作戰的美軍一共隻有120多人,結果這場戰爭不到兩個月就結束了,就把塔利班趕走了。事後,美國掀起了軍事變革和組織變革的熱潮。我們來看看他們的特種部隊的運作模式是怎樣的。


    有本書非常有意思,講的是美國的特種部隊在阿富汗抓拉登的經過。他們的特種部隊的基本組織架構是三個人組成一個戰鬥小組,這個小組就是前端的執行人員,非常厲害。在如今的互聯網時代,信息已經實現了互通互聯,一個單兵的能力相當於傳統的一個營的能力。這三個人,一個是專門組織打仗的戰鬥專家,一個是通信專家,負責處理所有的信息,還有一個是武器專家,負責炸藥、導彈等。我去美國的時候曾看到過一張表(大家在網上也可以看到),是美國在阿富汗戰爭中的預算。這個預算是透明的,而且非常精確。精確到什麽程度?每天最後的那幾位數字都在跳,美國人民每時每刻都能知道他們在阿富汗花了多少錢,每一分錢用在了哪裏。這和我前麵講到的情況很一致,這個三人小組,為什麽要有一個武器專家?實際上,花多少錢都是由他控製的,用什麽樣的武器,每種武器多少錢,他從電腦裏調出資料來一看就一清二楚了。


    我和王石曾去過阿富汗,從阿富汗北部到南部,穿過喀布爾,到開伯爾山口,到托拉博拉地區,到白沙瓦地區,都走了一遍,所以我對這個故事深信不疑。當時,這三個人到了阿富汗以後,所有北方聯盟的人都不相信,說美國人說大話辦小事,就來三個人,這仗我們怎麽打?美國人跟他們講,你們不用著急,不用你們打仗,你們就看我們打。這幫人還是不信,美國人就說他們隻需三個小時就可以成軍。他們大概看了一下這幫人的身材,高矮胖瘦等,然後通信專家把每個人的數據搜集起來,發了封郵件出去。三個小時後,所有裝備就空投過來了,一人一包,衣服、褲子、鞋、帽子……什麽都有。可見,這三個人後麵有強大的供應鏈在支持。


    這樣,北方聯盟的人就全副武裝起來了,但他們還是不踏實,說人太少,還是沒法兒打。美國人讓他們帶路往前走,結果看到了很多塔利班的人,他們很害怕。美國人說你們不用動,在這兒看著就行,然後就拿出紅外掃描儀掃描,鎖定敵人的位置(其實就是進行衛星定位)。鎖定以後,武器專家就開始在電腦上算,算什麽呢?算武器的配比。如果你用威力過大的爆炸武器,把人炸得血肉橫飛,衛星照片一拍,聯合國一看,全世界都會譴責你。但如果武器的威力不夠,沒把敵人炸死,你就完成不了任務。所以,他要選擇性價比高(太貴了也不行,有預算)而且爆炸以後剛好能把敵人都炸死的武器,這樣就可以避免受到國際輿論的譴責。算完以後,武器專家發出信息。這時候,在天上等著的美軍飛機就根據指令重新裝彈,然後在幾十公裏外發射炸彈,炸彈剛好在塔利班頭頂上爆炸。看到這一幕,北方聯盟的人都蒙了,說這是天兵天將。


    美軍在伊拉克打仗也是如此,現代戰爭基本上都是這樣的模式,也就是前端非常機動、非常分散,靠互通互聯調動中央後台,而後台的支持係統和指揮係統非常龐大。大到多少呢?像這樣的三人小組,後台的支持係統大概需要5000萬美元,每個人配的裝備大概是20萬美元,這就是現在特種部隊成本的基本配置。


    事實上,企業也是如此,以往是前台特別大,比如銷售撒出去一大幫人,天天跟客戶吃飯喝酒,但後台的支持、分析係統並不大,老板在後麵拍個腦袋就完了。現在,美國的大公司已經逐步開始“特種部隊化”,因為信息技術發達,互通互聯,所以前台單個人的決策、指揮、行動能力在增強,更重要的是後台的數據處理,成本大部分都發生在後台。我們過去看電影,經常能看到飛機炸橋的情景。飛機來來回回飛,往下扔一堆炸彈,大部分都扔到水裏了,偶爾有一兩個炸到橋上。也就是說,70%的成本都花在了找目標上,靠的是數量,隻有30%的炸彈起了作用。美國打伊拉克的時候,薩達姆天天躲,稍微一不躲,“捕食者”無人機就把他給炸了。其實,炸彈的成本有多少並不重要,找目標才是成本的主要部分。在以前的戰爭形態中,因為沒有先進的通信技術,找目標很難,隻能派個偵察員在前麵抓個舌頭。如今,找目標靠的是先進的通信設備,這部分成本越來越高,而炸藥的成本其實並不高。也就是說,提高行動的準確性、有效性、即時性才是最重要的。


    戰爭是具有高度對抗性的,大家都想消滅對方,這是軍事組織的生命力,再沒有比軍事組織對抗度更高的組織了。另外,戰爭都是動態的,叫作變動中的對抗性訓練,你躲我也躲,你藏我也藏,你變我也變。但商業組織都是靜態的,商學院講的都是靜態競爭模型。所以,能在部隊中生存的人比一般商業組織中的人要厲害。沃爾瑪曾經有個計劃,專門招從伊拉克回來的軍人。美國有一個青年楷模(像咱們的十大傑出青年一樣),畢業於西點軍校,然後到伊拉克服役,又到沃頓商學院讀書,還沒畢業就被美國的大公司以20萬美元的年薪請走了。


    因此,商業組織的變革有一種可能,就是借鑒特種部隊的做法,也就是說,加強後台的力量,加強互通互聯的能力,以保證組織的活力,防止組織變得因規模龐大而效率低下。所以,我們不僅要科學治理,還要找到能夠戰勝競爭對手的組織上的優勢。現在,包括俄羅斯、中國在內的全球的軍事變革都趨於特種部隊化,特種部隊的人越來越多,常規部隊的人越來越少,這是一個很有趣的現象。實際上,就組織變革來說,我們現在麵臨的一個問題就是:怎樣在變動中尋求競爭優勢和組織優勢,也就是怎樣在變動的對抗中獲得先發製人的優勢。


    當然,不同的組織,情況不盡相同,不能一概而論。不是說我講的就是絕對真理,隻是這個問題應該引起企業老板的重視,要針對公司的業務,不斷調整你的組織,這是非常重要的。


    總之,特種部隊式的組織結構是企業未來的轉變方向,我們要增強後台的科學分析、指導和支撐能力,縮減前台的資金和資源消耗,這將會為民營企業突破增長極限提供無窮的動力。

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