中國曆史上土匪最猖獗的時候,加入某個江湖組織會對武藝做些考核,比如百步要穿楊,抬手要打鳥,但其他方麵的考核是沒有的。退出的機製就更沒有了。想離開“大哥”是很難的,會被視為不忠。當你從這個山頭下來,跑到那個山頭的時候,這個山頭的人就會來砍殺你。從“大哥”那裏跑出來的人隻有自立山頭,才可能有活路,投靠別人基本上都是死路一條。因為它沒有退出機製,沒有規定退出以後給予你什麽補償,比如像現在《勞動合同法》或勞動合同規定的,給予兩三個月的工資補償。所以,可以想見,這樣的組織充滿了不確定性、恐懼和互相猜疑。


    江湖組織的第三個問題就是沒有激勵機製。“大哥”基本上是靠兩個辦法激勵手下,一是靠平均主義。比如土匪打下了一個寨子,或綁了一票回來,想論功行賞是很難的,基本上就是大家每人領點兒賞,吃吃喝喝就完了。這樣的情況在東北的土匪裏非常常見,每次打劫完了,底下的人就胡亂分了“大哥”的獎賞,沒有規則可言。


    另一個辦法就是靠未來的預期來管理,沒有正麵激勵,隻有負麵激勵-你要是幹不好,看我怎麽收拾你!香港有一部電影叫《跛豪》,其中有一個情節,在廉政風暴以前,所有警察都拿江湖“大哥”的錢。廉政風暴以後,他們就猶豫這錢還拿不拿。有一天,跛豪(“大哥”)發現這些警察都開始不給自己幹活兒了,就想試試他們。他請他們過來一起喝茶吃飯,在桌子上擺了一堆錢,像座小山一樣,說讓大家拿去喝茶。要是在往常,這些警察就各自把錢往兜裏揣了。可是這次,所有人都坐在那兒不動,沒有人敢伸手拿錢。跛豪知道這些人都變心了,很不爽。這時候,其中一個警察站起來說他家裏有事,要先走一會兒。這時進來一個人,手裏提著一個袋子,倒出來是一隻帶血的手。這幫家夥見此情形全毛了,知道今天不拿錢是出不去了,隻能乖乖地把錢拿了,趕忙道謝。這就叫作預期管理,就是對後果的管理。所以,江湖上的混混兒經常說的一句話就是:誰出賣“大哥”,我就砍了誰。這就是對後果的一種預期管理。


    民營企業在江湖時期,由於這三個問題處理不好,組織是極其混亂的:第一,不能有序地產生領導人;第二,沒有進入和退出的正常機製;第三,沒有合理的激勵方法。


    萬通是1991年創辦的,也經曆過江湖時期。江湖上產生“大哥”還有一種潛規則,就是《水滸傳》裏的規則,我們就是按照這個規則走的。江湖上的潛規則是什麽樣的?大家都不認識,坐在一起吃飯,年齡大的肯定被尊為上座,這就是潛規則。在中國的文化裏,大家在一起做事,年齡大的人總是被尊敬的,這是第一條規則。如果兩個人年齡一樣大,那就看第二條規則-過去的背景,也就是在體製內的經曆,看誰的級別高。《水滸傳》裏的阮小二、阮小七參加起義很早,但排名都在林衝之後,凡是過去有職務的人都排在他們前麵。這就是當時的第二條規則。在萬通,因為我在原來的體製內是領導,年齡又最大,所以我就當了“大哥”。這就是潛規則在起作用。


    《水滸傳》裏的第三條潛規則就是君權神授,也就是天命。所謂天命,就是陰謀詭計加上自然的標準。晁蓋死前留了一個遺囑,誰殺了史文恭,誰就做“大哥”。宋江顯然沒有完成這件事,所以慶功那天,宋江很不開心,因為他想當“大哥”,但按照晁天王的遺囑,輪不到他。於是,就有了那從天而降的石碣,上麵寫著天罡地煞,一共108人,宋江寫在第一個。如此,宋江就當上了“大哥”。靠點兒小詭計,再靠點兒所謂的天意,中國的很多民營企業在早期都是用這種潛規則來解決人事問題的。


    萬通當時也是這樣,平均主義是我們最能接受的,所以,我們六個人的股份是一樣的。而且我們的激勵方法也很簡單,什麽都平均,什麽都透明。我們基本上是以當時所謂的共產黨員的標準來嚴格要求自己,以完全自律、完全透明的方式來解決問題。1992年,我和王功權到深圳去學先進,找到了王石,跟他講了我們的組織架構,講了我們的理想。那時候我三十二三歲,其他五六個人,最小的隻有23歲,平均二十四五歲。王石說,如果光靠平均主義,光靠理想,你們遲早是要散夥的。所以,我們必須邁過這道坎兒,也就是說,公司的組織架構要變為以經濟關係為基礎,而不是精神關係。


    把哥們兒變成股東,把“大哥”變成董事長


    1993年,《公司法》出台以後,民營企業麵臨著一個巨大的挑戰,就是要把哥們兒變成股東,把“大哥”變成董事長,要是完成不了這個轉型,企業就存活不下去。海南的很多公司在這個時期轉型都沒有轉過來。“大哥”永遠是“大哥”,不是董事長,因為董事長和“大哥”不一樣。董事長是資本的代表,他的合法性來源是股權;“大哥”的合法性來源是暴力,是強權。很多創業者起初都是哥們兒,互相有感情,有了《公司法》以後,你要拉下臉來把兄弟變成股東,有時候這會傷感情。怎樣把兄弟關係變成股東關係,這對我們來說是一個巨大的挑戰。你的組織如果不能從創業初期的以情感為主的模式,逐步轉換成以理性和資本為主,可能就逃不過死亡的命運。把哥們兒變成股東,把“大哥”變成董事長,這個轉型就叫作組織變革。這個轉型完成以後,企業就進入了所謂的公司年代。


    《公司法》頒布以後,所有的民營企業都在檢討,都在重新注冊。從那時候開始,我們知道了什麽叫股東。那時候的規定很清楚,董事長是法人代表,當然,現在總經理也可以成為法人代表。萬通原來一直是總經理(王功權)是法人代表,1993年以後,我們把它公司化,完全按照《公司法》的規定來重新注冊、調整。從那時候起,我就變成了公司的法人。


    對相當多的公司來說,這種轉變都是一個挑戰。我覺得今天的很多創業者雖然注冊的是公司,但有時候還是在按照哥們兒的方式行事。那麽,什麽時候才能看出是不是股東呢?就是分錢的時候。1995年,潘石屹他們幾個人提出想自己做,這就牽扯到埋單的問題。這時候大家才知道,原來股東是很值錢的,因為算完賬是要給錢的。


    慢慢地,我們強化了股東意識。到王功權2004年離開的時候,我們已經能很熟練地處理這種事情了。為了省錢,我們倆隻請了一個律師(潘石屹走的時候,我們請了兩個律師,他請一個,我請一個),因為這套程序我們已經很清楚了,就是算算賬,訂個協議,我給你錢,你給我過戶。那時候我們已經是很好的朋友了,就吃了頓飯,簽了個協議,給了張支票,把所有股權轉讓的手續辦完,就完事了,也沒吵架,公司也很穩定。逐漸地,股東的變化對公司的影響越來越小,不像江湖上換個“大哥”,就完全亂套了。


    所以,在公司年代,我們要真正地把合夥人當股東,樹立股東的觀念,在股東的基礎上談感情問題。在創辦企業的初期,往往是感情比股東重要。過了一定的階段以後,就要把兄弟真正地當股東來對待。


    另外,“大哥”要變成董事長,做“大哥”的心態也要改變,你不能要求大家無限地付出。“大哥”可以要求兄弟無限付出,因為“大哥”對兄弟負有無限連帶責任。比如兄弟被砍了,“大哥”每個月得發他工資,江湖上叫出糧,還得管他老婆。所以,當年張子強被槍斃的時候,他的兄弟去看大嫂,大嫂唯一的想法是還要給兄弟出糧,就是還要給他發錢。而董事長對手下的人是負有限責任,也就是在股東層麵上負有限責任,對他們的家庭,原則上是可以不管的。所以,你的心態要慢慢改變。從1993年到2000年,中國民營企業的老板所麵臨的最大挑戰就是學會做公司。


    進入和退出的規則也隨之產生,比如有了聘用和解聘等規則,也出台了一些法律。當然,《勞動合同法》是最近幾年才頒布的。這些規則保證了人才合理、安全地流動,這樣,公司就可以開放。江湖組織是無法開放的,因為它沒有進入和退出的規則。如果你認為來的人是忠誠於“大哥”,走的人就是背叛“大哥”,那就沒有幾個人能在你的組織裏待了。所以,解決進入和退出的規則,實際上就是要解決人才的流動和日常的管理問題,為職業經理人的培養創造條件。


    再有就是激勵的方法。激勵可以保證一名員工在公司裏持續進步。在江湖組織裏,正向激勵無非就是底下的人效忠“大哥”,以各種形式向“大哥”表忠心;負向激勵就是互相打小報告,互相監督,最後互相殘殺。


    越是熟人多的地方,製度就越乏力


    企業轉變成公司體製以後,必須建立一種正向的、公開透明的激勵方法,這是很重要的。其實,做民營企業最初麵臨的一件事情就是如何才能做得像個公司,很多民營企業在創辦了很多年以後還是分不清江湖、家族、公司。對萬通來說,我們也經曆了一個非常痛苦的過程。早期,我們公司有很多人跟著我們走,相當於兄弟們跟著“大哥”幹。一旦變成公司製度以後,大家會發現“大哥”拉下臉來變成了一個商人,靠感情解決的事變少了。怎麽辦?我們就采取了一些折中的辦法,1993年以前加入公司的人還算“兄弟”,作為“大哥”,我都負責到底,不讓他們比在公家單位差,這是我的一個標準。1993年以後有了《公司法》,大家就都跟著公司走,公司說了算,誰也不要來找我。所以,至今為止,凡是1993年以前加入萬通的人,他們有事都直接找我,待遇問題、家屬問題,這些事我都是按照江湖的方式來處理,一直管到最後。而1993年以後加入公司的人,他們有事就去找經理,找到誰就是誰來管。這是一個折中的辦法。


    另外,我們公司強調生人原則,不強調熟人原則。為什麽呢?中國的文化太強調熟人文化,結果搞得公司內部同學、朋友、老鄉越來越多,關係越來越複雜,最後毫無規則可言。我曾經讓我們公司的監事會做過一項特別的調查,就是公司下發的文件、公司的製度,究竟有多少能被執行,哪些是被執行的,哪些是不被執行的。調查的結果很有意思:第一,重要的製度往往不被執行,不重要的製度都被執行了;第二,熟人多的地方製度是最難被執行的,熟人少的地方製度都被執行了。拿萬通來說,董事會層麵的製度都被執行了。比如,投資要董事會批準,這項製度執行得挺好。因為董事會裏都是生人,有些董事一年也見不了幾次,就開會的時候來露個臉。貸款、投資都要董事會簽字,這個程序是少不了的。


    執行得最不好的就是報銷製度。報銷是上級對下級,員工找部門經理,部門經理找副總經理,大家都是熟人,天天見麵。大家自己想想,你們簽字報銷的時候,有幾張單子是挑出來的?我現在很少簽這些單子,即使簽,也不太願意看,因為看了以後你就會有想法,還要去核實,最後總是不開心。報銷的製度,我們的執行率不到60%,因為你想嚴格拉下臉來管是非常難的。


    所以,越是熟人多的地方,製度就越乏力。也就是說,熟人越多,製度越難執行。


    所以,我們公司采取生人製度,提倡生人文化。舉個例子來說,你開車闖紅燈,碰到一個熟人警察,給你敬個禮,一看是“大哥”你,就不說什麽了,晚上找個地方吃頓飯就完事了,往後還縱容你接著違規。你會覺得自己很牛,以後還會繼續幹壞事。如果是生人,馬上拉下臉來給你開個罰單,讓你去站崗、去培訓,你也隻好認了。


    所以,生人越多的地方,製度的執行越嚴格;熟人越多的地方,越是放手不管。企業要想公司化,就要提倡生人文化。現在,我們公司采取保薦製度。我們製定了一個規則:中高層可以有熟人,基層員工最好不要有熟人。為什麽呢?因為基層員工很容易找到,公事公辦就好了。在高層,我們內舉不避親,你可以推薦,但我們有一個相當於連坐的製度。


    如果他做得好,你可以和他分獎金;如果他做得不好或者幹了什麽壞事,就要挨罰或者賠償損失,那你也得跟著他一起賠。這樣,在推薦人的時候,你就得琢磨琢磨,考慮一下這個人能不能給你爭光,不能什麽人都推薦。如果你推薦的人老被處分,那你也要考慮一下自己的退路了。到目前為止,我們公司幾乎沒有什麽人是通過熟人推薦來的,絕大部分都是我們的人力資源部門通過網絡或其他方式招聘來的。


    公司首先要給員工一個公平的感覺。如果員工的來路不同,比如這人是老總的親戚,那人是老板的同學,那這事你就很難擺平。所以,從1993年以後,我們公司先是清理了一些親屬(早期,有些親屬通過集資進入了公司),然後又清理了一些老員工和熟員工。到今天為止,我們公司已經非常像個公司了,大家都是憑一種職業、契約關係進入公司,沒有江湖上的一些痕跡。


    在這個基礎上,我們再建立共同的價值觀,再建立一種新的人際間的情感關係,這是我們下一階段的任務,這樣公司就健康了。所以,大家首先要擺正觀念,先要學會把企業做得像家公司。

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