幾個月後，總部的決定已經明確了。要麽齊年解散地區同盟，取消交叉持股；要麽齊年退出仞市的經營權。
當然，不論是哪種情況，都不影響齊年在總部的股權激勵計劃。
如果是前者，那麽齊年在仞市做的很多變革就會化為烏有。一切都回到了原來用價格戰血拚的狀態。而這種不良的商業形式，又是齊年不願意看到的。
如果是後者，齊年就會像仞市公司之前的何總一樣，轉讓市公司，然後到省公司或總部去任職，從企業家變成職業經理人。這也是齊年不願意看到的。
現在齊年陷入兩難的境地，無所適從。
符佳的電話猶如雪中送炭一樣。符佳又一次建議齊年出來自己開公司。對齊年而言，他可以完全發揮自己的經營管理能力，對符佳而言她也多了一個投資標的。兩全其美。
符佳對這事兒是認真的。她安排過幾次見麵會，都是一幫投資人和企業家見麵，談理想談夢想。齊年也知道這些投資人都是認真的。他們很想找到合適的企業來投資。
他們不是投項目的投資人，而是投人的投資人。在投資界有一個說法：投資就是投人。可是絕大多數投資人還是投項目，並沒有去投人。
投項目就是投不同的人，把資金放在項目池中，等著其中一兩隻蛋孵化成小雞；
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投人就是投不同的項目，這個人的項目運作能力已經得到了證明，隻不過他需要一個項目獲得成功。是將人放在項目池中，等著孵化成小雞，而且這種方式成功的可能性會更高。
在西方對這類創業者有一個專業術語，叫連續創業者。比如：鋼鐵俠馬斯克就是如此，先是做Paypal，獲得第一桶金之後做特斯拉，然後做又SpaceX，最近又開始實施星鏈計劃。
馬斯克除了Paypal這個項目以外，之後的每一個項目看起來都是如履薄冰。然而他卻因為強大的人格魅力和執行力，把許多人不看好的項目持續推進下去，直到獲得巨大的成功。
就連特斯拉這個誕生才十年左右的電動汽車企業，也帶到了全球市值排名第二的程度，有人估計不久就會變成市值最高的汽車公司。讓投資人獲得巨大的回報。
以前齊年參加符佳的活動隻是抱著獲得人脈，或與行業大伽、金融大伽聊天以獲得新思維的態度。三天打漁兩天曬網，並不是很用心。
這一次符佳打電話來，齊年已經動心了。
符佳也明顯感覺得到齊年的態度和之前不一樣。
她說：“學霸，快說說，你有什麽好想法？”
齊年說：“想法倒也不確定，不過快遞這個行業機會還是很多的。之前不是跟你講過我讓田宏出去創業的事嘛。我讓他專注於快遞行業專攻一個細分領域，他現在做得就很成功。找準一個細分領域，做到極致就有機會了。所以，我想我也就是做快遞比較專業一些，要做的話可能還是做快遞吧。”
符佳說：“嗯，快遞這一行業目前正是風口期。很多投資人會很感興趣的。你可以好好研究一下。拿個商業計劃書出來。”
齊年說：“商業計劃書可沒那麽快。”
“沒事兒，我都等了你好幾年了。不在乎那一天兩天的。”
符佳的建議很好。不論齊年是不是真的想激流勇退，但是靜下心來做一份商業計劃書，也有助於自己理清思路。
說幹就幹，齊年又開始回寸島休假了。
齊年的小夥伴們已經習慣了齊年的這個狀態，隻要是他回島休假，就意味著一場變革會到來。
所以齊年回島之後，也沒有人來騷擾他。
他以前也在管理會議上說過：“公司如果一天離不開他，那說明這公司就隻是一個小作坊。等到什麽時候他離開一個月，公司還是照常運轉，就說明公司成為了現代化的企業。靠製度管理，而不是靠人治。”
公司也的確是按照齊年的這個管理思路在規範。幾個主要的管理人員也學習齊年的這種管理思路。齊年也十分樂意給他們放大假，讓他們在辛苦工作之後好好休養。
人是人，不是機器。
人也有各種需求，這種需求就包括以假期為休整和獎勵。
在經營快遞公司的這幾年中，齊年在不停地在學習。尤其是學習東西方經營管理大師的管理理念。
有效的管理方式一般有兩種：一種是把人當人，一種是把人不當人。
把人當人的管理，是以人性為前提，把人性的本能激發出來，讓人自律。比較有效地將公司打造成一個創業平台，管理手段就是自我激勵，讓員工自己當自己的老板。
把人不當人的管理，就是將人當成流水線上的機器，用標準、製度、流程來規範人的行為。比較有效的就是類似麥當勞這樣標準化做到極致的公司。職位經過科學而細致的分工，其目的是讓員工在專注於自己的崗位的同時不必有過多思維，排除人性的幹擾，各人管好自己的一畝三分地就行。
齊年認為很多經營管理者都是兩種方式結合起來使用的。然而，恰恰是這種博采眾家之長的管理很容易遭致失敗。齊年總結其中的失敗教訓就是：沒有界限。
該發揮主觀能動性的崗位，需要按第一種方式管理。比如：主要的管理職位、營銷職位等。
該默守陳規的崗位，需要按第二種方式管理。比如：主要的流水線操作職位、會計、研發、人力資源等。
對於轉運中心的管理，就是標準、製度、流程，沒有任何個人可操作的空間；而對於陶思婭帶的市場部，則是在遵守國家法律、公司製度的前提下可以任由發揮。有激勵計劃在，不必擔心員工磨洋工、屍位素餐的問題。
這是齊年在經營企業的過程中不斷學習的成果。齊年也經常將他學習到的Know-how傳授給他的同事們。希望大家共同成長。
當然，不論是哪種情況，都不影響齊年在總部的股權激勵計劃。
如果是前者，那麽齊年在仞市做的很多變革就會化為烏有。一切都回到了原來用價格戰血拚的狀態。而這種不良的商業形式，又是齊年不願意看到的。
如果是後者，齊年就會像仞市公司之前的何總一樣，轉讓市公司，然後到省公司或總部去任職，從企業家變成職業經理人。這也是齊年不願意看到的。
現在齊年陷入兩難的境地，無所適從。
符佳的電話猶如雪中送炭一樣。符佳又一次建議齊年出來自己開公司。對齊年而言，他可以完全發揮自己的經營管理能力，對符佳而言她也多了一個投資標的。兩全其美。
符佳對這事兒是認真的。她安排過幾次見麵會，都是一幫投資人和企業家見麵，談理想談夢想。齊年也知道這些投資人都是認真的。他們很想找到合適的企業來投資。
他們不是投項目的投資人，而是投人的投資人。在投資界有一個說法：投資就是投人。可是絕大多數投資人還是投項目，並沒有去投人。
投項目就是投不同的人，把資金放在項目池中，等著其中一兩隻蛋孵化成小雞；
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投人就是投不同的項目，這個人的項目運作能力已經得到了證明，隻不過他需要一個項目獲得成功。是將人放在項目池中，等著孵化成小雞，而且這種方式成功的可能性會更高。
在西方對這類創業者有一個專業術語，叫連續創業者。比如：鋼鐵俠馬斯克就是如此，先是做Paypal，獲得第一桶金之後做特斯拉，然後做又SpaceX，最近又開始實施星鏈計劃。
馬斯克除了Paypal這個項目以外，之後的每一個項目看起來都是如履薄冰。然而他卻因為強大的人格魅力和執行力，把許多人不看好的項目持續推進下去，直到獲得巨大的成功。
就連特斯拉這個誕生才十年左右的電動汽車企業，也帶到了全球市值排名第二的程度，有人估計不久就會變成市值最高的汽車公司。讓投資人獲得巨大的回報。
以前齊年參加符佳的活動隻是抱著獲得人脈，或與行業大伽、金融大伽聊天以獲得新思維的態度。三天打漁兩天曬網，並不是很用心。
這一次符佳打電話來，齊年已經動心了。
符佳也明顯感覺得到齊年的態度和之前不一樣。
她說：“學霸，快說說，你有什麽好想法？”
齊年說：“想法倒也不確定，不過快遞這個行業機會還是很多的。之前不是跟你講過我讓田宏出去創業的事嘛。我讓他專注於快遞行業專攻一個細分領域，他現在做得就很成功。找準一個細分領域，做到極致就有機會了。所以，我想我也就是做快遞比較專業一些，要做的話可能還是做快遞吧。”
符佳說：“嗯，快遞這一行業目前正是風口期。很多投資人會很感興趣的。你可以好好研究一下。拿個商業計劃書出來。”
齊年說：“商業計劃書可沒那麽快。”
“沒事兒，我都等了你好幾年了。不在乎那一天兩天的。”
符佳的建議很好。不論齊年是不是真的想激流勇退，但是靜下心來做一份商業計劃書，也有助於自己理清思路。
說幹就幹，齊年又開始回寸島休假了。
齊年的小夥伴們已經習慣了齊年的這個狀態，隻要是他回島休假，就意味著一場變革會到來。
所以齊年回島之後，也沒有人來騷擾他。
他以前也在管理會議上說過：“公司如果一天離不開他，那說明這公司就隻是一個小作坊。等到什麽時候他離開一個月，公司還是照常運轉，就說明公司成為了現代化的企業。靠製度管理，而不是靠人治。”
公司也的確是按照齊年的這個管理思路在規範。幾個主要的管理人員也學習齊年的這種管理思路。齊年也十分樂意給他們放大假，讓他們在辛苦工作之後好好休養。
人是人，不是機器。
人也有各種需求，這種需求就包括以假期為休整和獎勵。
在經營快遞公司的這幾年中，齊年在不停地在學習。尤其是學習東西方經營管理大師的管理理念。
有效的管理方式一般有兩種：一種是把人當人，一種是把人不當人。
把人當人的管理，是以人性為前提，把人性的本能激發出來，讓人自律。比較有效地將公司打造成一個創業平台，管理手段就是自我激勵，讓員工自己當自己的老板。
把人不當人的管理，就是將人當成流水線上的機器，用標準、製度、流程來規範人的行為。比較有效的就是類似麥當勞這樣標準化做到極致的公司。職位經過科學而細致的分工，其目的是讓員工在專注於自己的崗位的同時不必有過多思維，排除人性的幹擾，各人管好自己的一畝三分地就行。
齊年認為很多經營管理者都是兩種方式結合起來使用的。然而，恰恰是這種博采眾家之長的管理很容易遭致失敗。齊年總結其中的失敗教訓就是：沒有界限。
該發揮主觀能動性的崗位，需要按第一種方式管理。比如：主要的管理職位、營銷職位等。
該默守陳規的崗位，需要按第二種方式管理。比如：主要的流水線操作職位、會計、研發、人力資源等。
對於轉運中心的管理，就是標準、製度、流程，沒有任何個人可操作的空間；而對於陶思婭帶的市場部，則是在遵守國家法律、公司製度的前提下可以任由發揮。有激勵計劃在，不必擔心員工磨洋工、屍位素餐的問題。
這是齊年在經營企業的過程中不斷學習的成果。齊年也經常將他學習到的Know-how傳授給他的同事們。希望大家共同成長。